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人力资源管理—如何进行惩罚 奖励相对应的惩罚措施几乎每个公司都有一套，但是效果却是千差万别。如何正确地认识惩罚管理?怎样的惩罚管理才能获得最好的效益?这是很多管理者都感到困惑的问题。  处罚比奖励对人“剌激”更大 如果老板给你加薪100元，你会很高兴;不久，你的薪水又被老板降掉了100元，虽然你的收入与以前相比没有变化，可这个时候你只剩下对老板的“仇视”。 　　一句话——你丢掉10元钱所带来的不愉快感受要比捡到10元钱所带来的愉悦感受强烈得多。 　　2002年度诺贝尔经济学奖获得者卡尼曼通过心理学研究发现了人类决策的不确定性，即人类的决定常常与根据标准的经济理论做出的预测大相径庭。他断言:在可以计算的大多数情况下，人们对所损失东西的价值估计，比得到相同价值时的估价高出两倍。而且，当所得比预期多时，人们会很高兴;而当失去的比预期多时，就会非常愤怒痛苦。关键在于这两种情绪是不对称的，人们在失去某物时愤怒痛苦的程度远远超过得到某物时高兴的程度。 　　对人心的揣摩，完全可以运用于经济生活的现实当中。在薪酬奖惩制度中，如果想对人形成强烈的刺激，那么采用处罚的办法要比奖励的办法更见效;以升职、加薪等奖励的办法来达到刺激员工的目的，效果其实并不见得好。 　　滥用惩罚是管理的无知  案例 “为了激励员工士气，从即日起，各部门开始做业绩评比，到月底交财务部结算统计，落后的部门全部减薪一半”.H公司的老板突然召集各级干部开会，宣布他的最新整改措施。 　　H公司是一家中等规模的企业，发展一直很平稳，但这两年受大环境的影响，业绩一直在下降，各部门也都在苦思对策，希望可以化解目前的危机。但大家都没想到，老板会想出这样过激的做法。看到大家不愿接受的神情，老板振振有词地说:“你们没看报纸吗?人家香港公务员不也准备减薪?” 　　一个月后，绩效较差的三个部门果然被减薪一半。虽然大家事前都知道会有这种结果，但内心还是抱着一丝希望，以为老板故做声势吓唬人。现在看到真的减薪了，公司中下层开始出现一些不满的声音，工作上也普遍出现消极怠工的现象，到最后，连老板“没钱发薪”的谣言也出来了，有些还传到竞争对手那里去了。老板发觉事态严重，重新思考对策，终于收回他的决定，恢复原来的制度，一场风波才平息下来。  许多管理者对于工作不努力、绩效不佳、迟到早退及不守秩序的员工实在很头痛。尤其是一些老员工，他们的能力对公司而言，可能已经没有太大的价值，但却经常倚老卖老地破坏制度。于是H公司想出以扣薪代替责骂的方法，原来是想藉此排除管理上的人情压力，惩罚犯错的员工，纠正其不当的行为，可是这种“一竹竿打倒一船人”的做法，却让许多员工的内心产生不平衡，而且员工对公司的不信赖与不满，远比扣薪厉害得多。 　　利用扣薪来处分员工，在本质上是为了阻止员工继续犯错，改善其工作态度，这种方法本身并没有错。但问题在于这个方法的具体运用上，像H公司的政策，不合理的地方就在于:它以一个部门为单位来扣薪，而每个部门的工作内容不一样，同一部门每个人的工作也是不一样的，最后却享受同样的对待，他们能接受吗? 　　其实，惩罚用得过多，也是管理者的一种无能表现，员工们会认为:我们的领导者除了会惩罚以外，没有什么好的管理方法。惩恶扬善是一种好的激励方式，但惩罚滥用就会失去原有的激励作用。 　　在可以计算的大多数情况下，人们对所损失东西的价值估计，比得到相同价值时的估价高出两倍。 　　惩罚也要“精确制导”  烫火炉是不讲情面的，谁碰它，就烫谁，一视同仁，对谁都一样，和谁都没有私交，对谁都不讲私人感情，所以它能真正做到对事不对人。当然，人毕竟不是火炉，不可能在感情上和所有人都等距离，不过，作为管理者，要做到公正，就必须做到根据规章制度而不是根据“个人感情”和“个人意识”来行使手中的奖罚大权。 　　惩罚相对于奖励，民主公开更为重要。如果秘密施惩，惩罚就完全针对个人了。我们惩罚的目的，不仅在于挽救教育犯错误的人，还为了教育其他员工。而惩罚不公开，惩罚就失去了本身的意义和价值。  对于企业来说，要想管理人员，惩罚制度不流于形式，就需要深入研究和加强实施管理。 而制度从制定到公布，光靠宣传和警示只能做到防微杜渐，做不到绝对禁止。常言道：“一朝被蛇咬，十年怕草绳”。也就是，只有让每个人体会到惩罚的后果严重性，才有可能起到绝对威慑作用。那么，怎样才能做到这一点呢？ 第一、明确违反制度后果的严重性。 也就是，谁触犯，后果是绝对严重。比如，在生活小区乱停车辆，每次罚款将是2000元。 第二、分步实施。 制度实施一定要经过导入、警告、模拟、实施阶段。 导入阶段，是针对所有人而言的，主要工作是宣传。 警告阶段，是对不知道或者有意违规的人进行，主要工作是教育阶段。是