人力资源管理-EMBA 第八讲.pptVIP

员工留用管理 离职的类型 离职的类型 离职的类型 离职的原因 如何有效地管理员工的离职行为？ 在考核中反映离职率 Motorola China：管理者的考核 Sunbank: 降低10%离职率作为部门经理的评价指标 设置离职管理的专门机构与专业人员 离职分析 满意度调查 离职面谈 积极的预防管理 工作设计 薪酬制度 晋升制度 激励机制 案例：Ernst Young 背景： Ernst Young（会计法人，世界第二） 1990年员工人数：61000人 1999年员工人数：98000人 1995年离职率：20%（女性离职率：27%） 离职成本：年薪的150%；核心部门的人均招聘与培训费用为15万美元 措施： 总裁 Phillip Laskawy 对17000名员工进行满意度与离职原因的调查 委托咨询公司进行6个月的咨询，设置负责员工满意度和离职管理的专门机构（Office for Retention） 为解决工作和家务的冲突从新设计工作，设计女性职业生涯开发计划，经常进行员工满意度调查等 结果： 女性离职率减少到3%，节省2000万美元的成本，进入女性工作环境好的100强企业 * * 离职与离职率 什么是离职？ 离职是一种永久性离开某一特定组织的行为。 员工的离职有其正面和负面的效果，有时是必要的也是不可避免的，有时是可以避免和控制的。 什么是离职率？ 当月离职人数 离职率 = X 100 当月平均员工人数 *当月平均人数=月初员工人数 + 月底员工人数/2 1。自愿离职 可避免离职：可以由组织采取特定的行动来预防离职情况的发生，例如加薪或更换岗位。 不可避免的离职：组织不可能阻止员工离职的发生，例如员工通过退休或上学等撤出劳动力市场。 2。被动离职 解聘：主要是针对个别员工由于惩戒和工作业绩方面的问题而做出的决策。 裁员：针对批量的员工，也称劳动力消减（RIF）。 可避免的 （可以阻止） 不可避免的 （不能阻止） 试图阻止：高价值员工 不阻止：低价值员工 高绩效 强KSAO 有价值的智力资本 高晋升潜能 高水平的培训投入 经验丰富 寻找替代者困难 低绩效 弱KSAO 低价值的人力资本 低晋升潜能 低水平的培训投入 经验水平低 寻找替代者容易 不阻止： 退休 双重职业 新职业生涯 医疗健康 儿童保育或怀孕 老年人关怀 返回学校 离开本地 自愿离职 解 聘 裁 员 惩戒 低水平的绩效 永久性解雇 暂时性解雇 工厂关闭等 由于并购造成的冗员 非自愿离职 自愿离职： 离职意愿 低工作满意感 低组织承诺 私人（非工作）原因 离职的难度 有利的劳动力市场环境 通用的、可迁移的KSAO 离职成本低 工作机会 内部：新的工作机遇 外部：工作机会 离职意愿 辞职 美国的员工流动 每一个月，超过13%的职工离职，相当于7个人中就有1个人离职，到1995年这个数据为1/10。 平均每个上市公司每4年流失员工过半。 55%的美国员工经常想到辞职或计划在1年内辞职。 一个员工离去后，公司一般都要花费1万-5万美元来替代和重新培训一个新员工。 对于这种情况，虽然75%的管理人员们说如何留住员工确实是一个主要的问题，但只有15%的公司把此事摆到了公司中战略优先的地位。 许多公司不是把时间和金钱投放在留住人才的政策上，而是有一种‘替换心里’。 离职意愿的调查数据 您今后还想在公司工作多久？ 现在就想辞职（3.8%） 年内辞职（6.2%） 1-2年（16.7% 3-4年（13.4%） 5年以上（28.2%） 一直工作到退休为止（31.7%） 假如您有就业机会，是否还想继续留在公司工作？ 一定继续留在公司工作（14.0%） 会留在公司工作（27.4%） 也许会离开公司（49.6%） 一定会离开公司（9.0%） 测试问题 我知道当流失一名员工后重新雇佣和培训一个新员工化费多少钱？ 我的公司正在做那些为留住有价值的员工该做的事情。 我的公司在社区里是一个‘受欢迎的雇主’。 我们的员工认为他们在公司被视为一笔最佳化的投资，而不是成本。 我请公司培训经理们来选择优秀人才并让他们尽快地适应环境，指导、赏识并留住这些人才，公司对那些这方面干得好的经理予以奖励。 薪水和奖金是与业