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合俊集团案例分析 解说： 幻灯片制作： 材料收集整理： 公司历程 问题分析 优化方案 合俊集团(控股)有限公司简介 创办于1996年的合俊集团，是国内规模较为大型的OEM（贴牌加工）型玩具生产商。在国际玩具业中颇具知名度。基准从事制造、买卖玩具及消闲产品。 产品大致可分为四类: (1) 儿童硬胶及电子玩具(2)教育及消闲产品(3)毛绒玩具(4)体育用品。在世界五大玩具品牌中，合俊集团已是其中三个品牌的制造商--美泰、孩子宝以及Spin master的制造商，并于2006年9月成功在香港联交所上市，到2007年的时候，销售额就超过9.5亿港元。 然而进入2008年之后，合俊的境况急剧下降。在2008年10月，这家在玩具界举足轻重的大型公司的工厂没能躲过这次全球性金融海啸，成为了中国企业实体受金融危机影响出现倒闭第一案。目前，合俊已经关闭了其在广东的生产厂，涉及员工超过7000人。 10.2007年10月 合俊收购福建省大安银矿 9.2007年9月 合俊进入矿业 8.2006年9月 外商独资企业合俊清远厂落成 7.2004年8月 经营第二家加工厂 樟木头合俊玩具厂 6.2003年12月 以dream cheeky 品牌扩展ODM及OBM业务 4. 1997年初 在樟木头镇设立俊领玩具厂 5.1999年12月 成立合俊科技有限公司（2003年停业） 3. 1996年11月 经营首家加工厂 樟木头合俊玩具厂 2. 1996年 以OEM基准承接生产塑胶玩具订单 1.1995年6月 胡锦斌、黄孙兴 成立 合俊实业 合俊集团发展过程 8.2006年9月 外商独资企业合俊清远厂落成 合俊集团陷入困境 2007 在福建的银矿由于手续未全, 无法拿到开采许可证,合俊未能收回成本 由于 玩具涂料含铅成分过高,合俊陷入玩具召回风波 2008.06 合俊在樟木头的厂房遭受水灾, 存货因而遭受损失 2000 2008.01 2008 008 2003 实施了新的劳动法规, 这加大了公司的 人工成本 2008.09 2008 年9月下旬起, 合俊面对源源不断的订单, 却已无力再做, 许多原料根本无从购买 在福建的银矿由于手续未全, 无法拿到开采许可证,合俊未能收回成本 由于 玩具涂料含铅成分过高,合俊陷入玩具召回风波 2008.06 合俊在樟木头的厂房遭受水灾, 存货因而遭受损失 2000 2008.01 2008 2003 实施了新的劳动法规, 这加大了公司的 人工成本 2008.09 2008 年9月下旬起, 合俊面对源源不断的订单, 却已无力再做, 许多原料根本无从购买 在福建的银矿由于手续未全, 无法拿到开采许可证,合俊未能收回成本 合俊倒闭 2008年10月, 合俊关闭了其在广东的两家生产厂,涉及员工超过6000人。10 月14日, 合俊集团股票以0.099 港元收盘, 与收盘的历史最高价2.38港元相比, 股价已缩水95% 以上。 2008年10月15日, 合俊集团宣布倒闭。2008年10月15日，玩具代工厂合俊集团旗下的两家东莞工厂“合俊”与“俊领”突然宣布了倒闭。消息一传出,倒闭的罪魁祸首一致指向了金融危机。 合俊集团问题分析 一、外部因素： 1、宏观经济环境——愈演愈烈的金融危机，影响出口；次贷危机加速美元贬值，降低出口产品优势。出口不景气成为倒闭的外部导火索。 2、行业经济状况——缺少自主品牌，以从事简单的生产加工为主，总体利润率低，造成财务困境。 二、内部因素： 1、盲目多元化和扩张导致资产流动性变差——盲目扩张耗去大量资金，却在鲜有投资项目花去大量现金。（体现投资上存在的大问题） 2、管理体制不完善导致成本畸高——库存方面，合俊集团的物料经常丢失，公司的库存管理能力很低；没有与供应商建立良好的合作关系。质量管理方面，外发的订单生产质量监控几乎为零。 3、银行贷款途径出现问题 4、合俊集团本身的商业模式存在着巨大的风险 优化方案 塑造浓厚企业文化底蕴 设计良好的组织机构 健全系统的人力资源计划 建立多重管理模式 绩效管理制度 塑造浓厚企业文化底蕴 企业文化，或称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象 ，它可以满足员工的归属感和认同感 企业文化具有导向功能 企业文化具有约束功能 企业文化具有凝聚功能 企业文化具有激励功能 企业文化具有调适功能 针对合俊原来的组织机构问题 1.组织架构松散,人力资源浪费严重 2.管理层次混乱，分工不明确 3.“官多兵少”“扯皮”“耍太极”现象严重 借鉴万维公司矩阵式组织结构 1.权责明确，调动管理人员积极性 2.有利于高层摆脱日常行政事务 3.有利于独立 经营 4.有利