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日产惊变 人力资源中心读书报告 PART 1. 案例研读：1人1书1惊变 PART 2. 点滴体会：1联2简3激励 PART 3. 学以致用：1点3面4落实 PART 1. 案例 研读：1人1书1惊变 在过去150年的历史中，只有三个人对日本社会产生过如此颠覆性的影响；1853年的美国海军准将佩里，1946年的麦克阿瑟将军，还有今天的卡洛斯·戈恩。 ——日本《读卖新闻》 卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn），法国人 1954年3月9日出生于巴西，现任法国雷诺汽车公司CEO、日本日产汽车公司CEO。 PART 1. 案例研读： 1人1书1惊变 最高人领导人必须制造紧张感，不能保持危机意识，员工斗志就会下降。 赚钱是一切公司的生存基础。 “跨功能”（CFC）是我的管理理念，它是惟一能打破僵局的手段。 员工是企业强盛之本，有了温暖的感觉才会飞翔。 PART 1. 案例研读： 1人1书1惊变 又名：《极度驾驭：日产的“文艺复兴”》 PART 1. 案例研读： 1人1书1惊变 拯救日产汽车公司 技术日产濒临破产 1991年到1999年：日产连续7年亏损，债务高达21000亿日元，濒临破产。 1999年，在“成本杀手”戈恩领导下，日产仅用2年就扭亏为盈。 1999年7月，戈恩制定出了著名的宣布日产复兴计划（简称NRP），到2001年综合经营消灭赤字，2002年销售利润率达到4.5％，有利息的债务降低到7000亿日元以下。 2002年戈恩提出“180计划”，旨在通过增加销售量，提高利润率，和实现零负债，来支持日产的持续性发展。 2005年9月，戈恩宣布，日产实现了销售增加100万辆的目标 PART 2. 点滴 体会： 1 联2 简3 激励 PART 2. 点滴体会： 1联2简3激励 过于关注竞争者 各职能、部门各自为政，官僚化 自我陶醉、安于现状 缺少共同愿景及长远策略，没有清晰的问责制 获利能力下降 1 2 3 4 5 背景：6大痼疾缠身日产 PART 2. 点滴体会： 1联2简3激励 背景：6大痼疾缠身日产 以上问题，都不是日产最根本的问题， 戈恩说，日产最核心问题是受“文化之累”，根源在于员工没有紧迫感，管理者没有清晰的责任和问责范围。 PART 2. 点滴体会： 1联2简3激励 一联： 9个CFT跨职能团队拉通关键领域、聚集核心问题解决。 制造与物流： 重点：提升制造效率与成本利用效率 目标：提高在日的产能利用率，从1999年的53%达到2002年的82% 总务与行政： 重点：固定经常开支 目标：削减销售、总务与管理成本20%；削减全球员工21，000 组织机构 ： 重点： 组织结构；员工奖励与工资方法 目标： 公司成立全球总部；设立地区性管理委员会；赋权于项目主管；实行绩效薪酬制和分红方案，包括股票期权。 PART 2. 点滴体会： 1联2简3激励 二减： 组织优化，精兵简政： 减63%组织+减21000冗员 PART 2. 点滴体会： 1联2简3激励 三激励： 成果激励，问责考核 提倡问责+打破终身+创新奖励 PART 2. 点滴体会： 1联2简3激励 厉行精兵简政 人资变革 保持现场对话 组织 跨职能 聚焦关键领域 NO按资排辈 组织： 针对核心问题，组建关键领域9个跨职能团队（矩阵式），精兵简政； 晋升：奖励与晋升和年度目标挂钩，摒弃按资排辈； 人才：以关键领域聚焦核心人才选拔、培养、任用与激励（长期期权） 领导：紧跟现场、无缝沟通、开放讨论、实施导向（执行力） 晋升 看奉献 人才 聚焦化 领导 重现场 PART 2. 点滴体会： 1联2简3激励 PART 3. 学以致用：1点3 面4 落实 PART 3. 学以致用：1点3面4落实 组织瘦身、人员精减、横向拉通、效率提升 4落实： 组织优化+高端人才+专业提升+能力薪酬 落实1： 精实组织：1 横2 纵拉通关键领域 4落实： 组织优化+高端人才+专业提升+能力薪酬 落实2： 精益招聘：聚集高端人才布局 4落实： 组织优化+高端人才+专业提升+能力薪酬 落实3： 精准培训：聚集职群专业提升 岗位认证指引职涯、职群统一专业工具、在线提升全员素质 4落实： 组织优化+高端人才+专业提升+能力薪酬 落实4： 能力薪酬：成果牵引人才作用 绩效问责，考核利润，倾斜激励，倾向高端 谢谢！ * *