江铃底盘内外环境审视报告.ppt

战略规划的基本思路与框架 通过与江铃底盘管理层和项目组成员的共同努力，目前项目组已完成了企业内外部环境分析工作 项目组对汽车零部件，特别是车桥行业进行了近30人次的访谈与调研，并从多种途径收集了大量的行业信息 项目组对江铃集团主管领导和江铃底盘中高层管理者进行访谈 向江铃底盘中基层人员发放、回收问卷162份，问题涉及战略、组织、运营、企业文化等方面 通过前期工作，我们发现江铃底盘面临3大发展问题和3大发展机会 3大发展机会：悬架市场发展机会、跨国采购/配件市场机会与轻型车桥市场的挖潜机会 经济型轿车和MPV悬架市场的增长速度在13%以上，将成为未来配套市场的主要市场。整车企业的采购体系相对开放 出口市场将以40%以上的速度增长，欧美领先整车厂的配套采购和东南亚、俄罗斯的出口正在变成现实的机会；国内配件市场正以25%的速度增长，除了整车厂的售后渠道，基于品牌和中等价格的新市场正在兴起中 轻型桥市场，特别是中高档轻卡、中高档皮卡、中高档SUV等市场增长均在8%以上，优秀整车厂还有较大的挖潜空间 经过近10年的发展，江铃底盘已从亏损企业发展成为销售收入过4亿元的专业化车桥生产企业 2003-2006年，江铃底盘收入增长率和车桥毛利率均高于曙光股份 从财务表现上看，江铃底盘偿债能力略高于曙光股份，盈利能力要明显高于曙光股份 企业营运能力与曙光股份相当 江铃底盘有相对突出的制造优势 江铃集团的支持也是江铃底盘目前拥有的优势 但是，通过前期工作，我们发现江铃底盘面临3大发展问题 与行业内主要竞争对手相比，江铃底盘产量增速相对缓慢 致使公司在汽车后桥行业一直徘徊在6、7名位置 从市场结构看，过于倚重配套市场，出口和配件市场没有得到发展 从配套车型结构上，属于公司优势产品的轻卡车桥的销量和市场份额在逐年下降 皮卡车桥销售收入贡献减少，销量萎缩 轻客车桥销量以28%的年均增长率快速发展，06年市场份额达到21% SUV车桥销量增长较快，2006年收入贡献率为17% 从配套车型看，轻客和皮卡车桥毛利率下降相对明显 从配套客户结构看，江铃集团是公司最主要的利润来源 对江铃集团市场依存度一直较大，尤其体现在毛利润上 集团外部市场车桥销量下降 从配套客户看，北汽福田和东风股份的毛利率最低 江铃底盘的优势能力体现在制造上，而要成为汽车零部件领军企业，则需要在技术研发和营销上形成独特优势 技术研发的核心问题是，江铃底盘不能跟上领先整车厂的发展步伐，尤其是江铃集团的发展 技术研发弱势还表现在，新产品开发能力弱 没有超前研发和自主研发能力，技术提升途径单一 最佳实务：海尔集团的经营领域进入策略 主要原因是技术研发资金和人员投入低 最佳实务：华为的技术研发投入 技术管理投入也比较有限，公司对技术研发的重视程度需要加强 营销劣势的突出体现是新市场开拓能力弱 原因一是营销资金和人力投入不足 大多数员工也认为，技术、销售人才和多技能工人是目前公司最为紧缺的人才 原因二是新市场开拓和原有市场维护职能没有分化 原因三是营销管理粗放，缺乏有效的销售激励 江铃底盘已经明确了企业发展的愿景，但基于愿景的战略目标、业务发展策略仍需要进一步明晰化 超过半数的员工对公司未来发展缺乏信心，但大家都能意识到“江铃底盘需要变革” 大多数员工对公司未来将面临的风险有相对一致的认识 企业需要通过三大管理流程实现对各业务、职能部门的管理 江铃底盘三大关键管理流程存在不同程度缺失，且流程间不能实现有效衔接 缺少专业的部门主管战略及经营计划工作 战略制定环节缺少必要的外部环境分析和可操作的战略执行方案，战略管理工作还不够完善 经营计划/预算制定与管理使企业管理更精细化 江铃底盘经营计划/预算的执行与实施控制环节力度不够、调整缺失 总经理与中层干部没有签订业绩合同，员工个人绩效考核层面出现断层 没能形成改善绩效的考核循环 绩效考核指标过于全面，不能体现关键绩效，导致绩效考核核心不明确 问卷调研也表明，大多数员工对现行考核体系认同度不高 大多数员工认为，各部门推卸责任是江铃底盘部门间协作难的最主要原因 问卷调研显示，江铃底盘员工工作状态比较消极 问卷调研显示，公司内部的人际关系比较一般 大多数员工认为，与领导关系、专业水平和职务共同决定个人在公司的影响力 大多数员工认为，年富力强、较强的管理能力是现任高管层的主要优势 问卷显示，大多数机关和车间工人对公司管理层的信任度没有增强 大多数员工希望，团队精神、创新和以人为本成为江铃底盘未来的价值取向 汽车悬架系统分为非独立悬架、独立悬架，半独立悬架三种 独立悬架与非独立悬架的工作原理 车桥市场的分类 车桥行业的趋势及机会 经济型轿车和MPV悬架市场的增长速度在13%以上，将成为未来配套市场的主要市场。整车企业的采购体系相对开放 出口市场将以40%以上的