新员工培训课件工程管理讲解材料.pptxVIP

2015年新员工入职培训（工程管理类） （工程管理中心）2015年7月一、工程师职责及原则☆统一工作标准、能力标准☆明确工程管理部的职责及工作目标☆宣贯工程管理部工作原则☆交底项目实施各阶段主要职能、任务二、对工程部员工的要求2.1工程职能素质模型2.2工程师的能力标准2.3工程师的肖像2.4对工程师的工作要求2.5几项强制管理动作2.1 工程职能素质模型☆工程职能素质模型甲方能力工程师精神2.2 工程师的能力标准☆工程师工程管理能力项目实施程序理解能力合同管理能力计划管理能力现场协调管理能力团队（专业）协调能力分供方管理能力2.2 工程师的能力标准☆专业技术能力总图管理能力施工图管理能力施工现场技术管理能力对客户敏感点的管理能力学习能力2.3 工程师的肖像行得正——有职业素养，受分供方尊敬腰杆直——有抗压性，坚韧踏实，爱岗敬业，注重执行力，使命必达肚子里有货——懂技术的管理者（熟悉四类规范，了解规范的背景），行业的专家（采购提请标准）眼光雪亮——能一眼发现场存在的问题，并能提供解决方案眼里不揉沙子——关注细节，追求完美2.3 工程师的肖像勤勉好学——对自己的发展负责，关注新产品新技术，基于持续个人学习和提高上升到团队学习（学习型员工→学习型组织）注重依据——不盲目做事，不违规做事不找借口——不为失败和管理不到位找借口（如“我跟施工单位××讲了的”），而是着眼于如何落实和跟进谦逊低调——有人格魅力，尊重同路人，愿意向其学习，而非自我感觉良好，高人一等（不是因为甲方而受人尊敬，而是因为能力）2.4 对工程师的工作要求重视学习和提高 ☆重视依据、重视规范、重视图说 ☆重视专业能力的提高 ☆对自己的未来及发展负责，重视个人能力的不断提升2.4 对工程师的工作要求三个明白 ☆自己明白――专业理解能力 ↓ ☆讲得明白――语言沟通能力 ↓ ☆写得明白――文字表达能力2.4 对工程师的工作要求三个好习惯 ☆记录工作、清理工作的好习惯（施工日志） ☆与分供方书面往来的好习惯（发单） ☆专业间互相通气的好习惯 2.4 对工程师的工作要求三个阶段（成长要求） ☆开工前（初步了解该分部工程，并有初步管理思路） ☆进行中（熟悉该分部工程，明晰管理思路） ☆完工后（除技术上精通外，理出管理办法及管控重点）2.5 工程部的几项强制管理动作 ☆管理交底（标前交底、总包进场后的管理交底、监理交底、重点分部分项管理交底，参与造价的合同交底、材料供应交底） ☆标杆管理（工程管理标杆、户均报事率、各分部分项工程标杆） ☆样板带路（样板带路规划、停止点规划） ☆工序梳理（工序的先后顺序梳理，管理重点和难点） ☆讲图制度（施工单位向监理讲图、监理向甲方讲图、甲方各专业间内部讲图） ☆管理工具（项目部现场挂总平面图、综合管网图、进度管理图、到现场带图纸、带数码相机、带基本工具） ☆总结（样板区总结、分部分项工程管理总结、项目后评估）三、具体行动方案 针对目前的现状，在公司总体三级计划管理体系、动态计划调整、三级质量管理、安全文明施工管理、合同管理（包括内业管控）的管理背景上，提出以下工程部的行动方案(PDCA循环）抓前控，良好的开始是成功的一半重过程，严格管理出精品查资源，知已知彼，百战不殆抠细节，功能细节决定成败重学习，台阶式固化成长提高大团队，统一参建各方愿景三、具体行动方案 抓前控，良好的开始是成功的一半对设计的前控（工程管理部与设计管理部）从方案阶段开始向研发部提供读图意见，将工程问题（竖向、总平面、户型、安装系统、相关优化等）前置解决；清单计价下，图纸的质量至关重要，一定要做好招标图纸的审核，特别是关系到报价的细部大样，要提前向设计明确标准做法，避免报价后调整做法，留给施工单位索赔的机会；三、具体行动方案 抓前控，良好的开始是成功的一半对设计的前控通过读图，解决设计上的错、漏、碰、缺及专业之间的冲突等问题，减少招标期间的疑问卷往返，缩短招标时间，减少将来施工返工的机率；甲方工程师内部讲图等消化图纸问题；通过样板楼的图纸固化和专业固化图前置梳理解决技术问题，特别是细部大样和安装专业，用以指导现场施工三、具体行动方案 抓前控，良好的开始是成功的一半对招标的前控参与施工单位考察及交流，提供考察报告，提供合格的入围单位（施工单位不是管出来的，是选出来的）；对总包单位考察关注范围深入至劳务层面，至少应了解到真正出资人的经济实力及与项目的关系、项目主要管理团队的能力（项目经理、技术负责人、造价人员、主要施工员）、管理人员工资水平、劳务班组的承包方式（不能大包，建议班组仅做劳务及包简单辅材）、项目资金的使用方式（避免挪用）、其它原有业主对项目团队的真实评价及多方摸底三、具体行动方案 抓前控，良好的开始是成功的一半对招标的前控（积极介入，深入了解招标文件）参与施工单位招标和