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第10章 组织文化与组织行为 10.1 组织文化的内涵 10.2 组织文化对组织行为的影响 10.3 组织文化建设的原则与步骤 谈谈中国石油大学(北京)文化 诺基亚的故事 1885年在芬兰南部成立，开始时是一家纸制品生产公司，20世纪20年代还生产橡胶靴、雨衣、猎枪。20世纪50年代进军民用电子工业，生产电视机。直到20世纪80年代末才定位于手机和网络。 市场占有率35%,销售收入几百亿美元，利润几十亿美元。 诺基亚公司围绕四个核心价值观打造企业文化：顾客满意、成就、对个体的尊重和不断学习。 公司强调每一件事都要更符合顾客的需要，更迅速地回应这些需要的变化。 员工喜欢公司：对员工个体的尊重、提供个人成长和承担责任的机会、团队精神、家庭式的感觉、创新的自由和极少的规章制度，很少甚至没有层级结构。 上班时间开放的桑拿浴、24小时体操房、公司资助的工作餐，每个区域都配备一名医生。 安然文化 2001年12月倒闭 其文化特点： （1）它向高层管理者施加压力，要提高利润数字； （2）至于如何得到这些数字，它没有严格的控制措施。 （3）它在管理者中培养‘点头先生“文化，不敢将自己的疑问提出来，担心这样会影响绩效评估和奖金。 （4）奖金和金钱成为“万能的上帝”，公司奖励那些十分看重钱的人。 （5）尽管管理者以为对他们的评估是以团队工作为基础，但实际上它的组织文化主要是围绕着明星选手建立起来的，并不看重团队精神。 公司奖励那些极好竞争的个体，他们不太可能与别人分享权力、职权或信息。 （6）公司一直对自己的成长与发展有着极高的乐观期望，而且驱动高层管理者要发现途径实现它。 一位内部人士说：“无论什么人，只要能迅速提高利润就可以得到提升。” 10.1 组织文化的内涵 10.1.1组织文化的定义 文化是一种无形的、虚无缥缈的、不可捉摸的，同时又被视为理所当然的东西。 组织文化实实在在存在于每个组织之中。 企业文化、学校文化、班级文化。 组织文化是处于一定社会经济文化环境中的组织，在长期发展过程中形成和发展起来的共有的、独特的价值观、制度形式和行为方式的总和。 它包括七大特征： （1）创新与冒险 （2）注意细节 （3）结果取向 （4）人际取向 （5）团队取向 （6）进取心 （7）稳定性 这七个特征构成了组织成员对于组织、组织中的活动风格、组织成员的行为方式共同理解的感情基础。 1、主文化与亚文化 主文化：体现的是一种核心价值观，它为组织中绝大多数成员所认可和共享。(国企的平均主义就是一种主文化) 当我们谈论一个组织文化时，通常就是指组织的主文化。 正是这种宏观角度的文化，使组织具有自己独特的个性。 亚文化 这些亚文化通常可能在组织内部的部门设计和地理分离的基础上形成。 部门文化、或远离总部的分公司文化。 2、强文化与弱文化 强文化对员工行为的影响更大，并与降低流动率有着更直接的关系。 通常是在大型组织内部发展起来的，反映其中某一些成员所面临的共同问题、情境和精力。 在强文化中，组织的核心价值观得到强烈而广泛的认同，接受核心价值观的组织成员越多，对核心价值观的信心越坚定，组织文化就越强。 强文化会对员工的行为产生巨大的影响，因为这种高强度以及高度的认同感，在组织内部创造一种有力的行为控制气氛。 弱文化：员工对组织价值观的认同不是很强烈，组织价值观对员工的影响力小。 其后果是员工流动率高。 3、组织文化与民族文化 研究表明，民族文化比组织文化对员工的影响更大。 例如，在IBM慕尼黑分公司中的德国员工，更多受德国文化的影响而不是IBM的企业文化的影响。 中国企业也是一样，甚至南北文化对组织文化也有很大的影响。 4、组织文化的功能 （1）它起着划清界限的作用 也就是说，它使得一个组织与其他组织区别开来。 一个企业与另外一个企业、一个学校与另外一个学校，组织文化是不一样的。 （2）它表达的是组织成员对组织的一种认同感(北方企业在南方的失败) 组织成员认同一个组织，他就会竭尽全力为组织效劳，如果不认同这个组织，他要么消极怠工，要么选择离开公司。 收购企业经常会出现这种现象。 （3）它使成员不仅关心自我利益，还支持更大范围的的一些东西。 比如关心企业发展，关心他人，关注社会，关注社会弱势群体。 比如，微软的捐款在全世界是最多的。 （4）它增强了社会系统的稳定性。 文化是一种社会黏合剂，它通过为组织成员提供言行举止的恰当标准，而把整个组织聚合起来。 组织成员有一个比较好的归属，依托于组织实现事业与家庭的共同发展。 （5）文化作为一种意识形态和控制机制，能够引导和塑造员工的态度和行为。 什么样的组织文化，就会引导员工朝哪个方向去努力； 什么样的组织文化，也会塑造员工的态度和行