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渠道设计与管理 渠道是企业的宝贵资产 营销者的言论 渠道是企业的立命之本 渠道为王 得渠道者得天下 渠道管理体系 制定渠道规划 设计渠道体系 选择渠道类型 管理渠道成员 参见《分销渠道管理》，李先国主编， 清华大学出版社，2007 制定渠道规划 认识分销渠道 渠道战略 渠道政策 渠道流程 设计渠道体系 渠道设计的原则与流程 设计渠道层次 建立渠道模式 选择渠道成员 选择渠道类型 经销与销售代理 连锁与特许经营 直复营销 国际分销 管理渠道成员 激励渠道成员 评估渠道绩效 化解渠道冲突 渠道整合 渠道两个最主要问题 渠道体系设计：渠道长度、宽度与广度的设计 渠道成员管理：渠道成员的选择、激励、评估、整合 分销方式(渠道类型)的选择 代销 代理 经销 特许 技术授权 海外投资 专卖店 直销(人员)，电视直销，网上直销 邮购（售）、目录营销、自动售货 传销 渠道的长度设计 直接渠道（零层渠道） 间接渠道 一层渠道 二层渠道 三层渠道 渠道的宽度设计 密集分销 选择分销 独家分销 渠道的广度设计 集中型组合(单一产品多条渠道) 选择型组合(不同细分市场不同渠道) 混合型组合(部分市场单渠道或多渠道) 选择：网上分销，上门销售，电话营销 零售商，代理点等 分销渠道的设计步骤 是否需要经销商 市场 产品 营销经验 希望控制程度 企业财务状况 中间商条件 中间商的类型 渠道的长短 渠道的宽度：密集分销，选择分销，独家分销 渠道的广度 渠道成员的任务安排：市场开拓、物流、广告、储存、营销、促销、销售、售后 渠道成员的条件与责任： 价格政策 销售条件 地区权利 服务与责任 分销商管理办法 分销体系：按销量与合作紧密程度可分为A、B、C级等 资格条件：销量、规模、管理能力等 履行承诺：展示、推广、服务、报表、不售假、不倾销等 分销商可获得的支持：售前及市场支持，销售奖励，培训，特别基金，特价产品，奖惩制度等 申请注册：申请书、申请条款、授权证书等 选择分销商须考虑 市场覆盖范围 声誉 中间商的历史经验 合作意愿 产品组合情况 分销商的财务状况 分销商的区位优势 分销商的促销能力 美国哈佛大学的心理学家威廉.詹姆士在《行为管理学》一书中认为，合同关系仅仅能使人的潜力发挥20％～30％ 如果受到充分激励，其潜力可发挥至80％～90％，这是因为激励活动可以调动人的积极性。 激励渠道成员 直接激励 直接激励，指的是通过给予物质或金钱奖励来肯定经销商在销售量和市场规范操作方面的成绩。 为了应战格兰仕掀起的新一轮微波炉价格大战，美的一改往常的做法，将眼睛盯在了经销商身上。美的一掷千金，投资3000万元，购买了奔驰、宝马、奥迪A6等83辆奖励车，并承诺送120家优秀经销商出国深造。投入3000万元奖励经销商，其力度连经销商自己也颇感意外。 间接激励 即通过帮助经销商进行销售管理，以提高销售的效率和效果来激发中间商的积极性。 帮助经销商建立进销存报表，做安全库存数和先进先出库存管理。 帮助零售商进行零售终端管理。终端管理的内容包括铺货和商品陈列等。 帮助经销商管理其客户网来加强经销商的销售管理工作。 从长远看，应该实施伙伴关系管理，也就是制造商和中间商结成合作伙伴，风险共当，利益共享。 分销渠道评估指标 1、销售绩效 在过去一年中，分销商是否十分成功地为制造商创造很高的收入（或销售量）？假设其所在市场区域的竞争程度和经济增长一定。 与这个区域的竞争对手相比，该分销商是否为制造商提供了很高的市场渗透水平？ 去年，该分销商从制造商处获得的收入是否高于同一地区和临近地域内的其他竞争者所得的收入？ 2、财务绩效 制造商为分销商提供的收入是否是十分合理的？假设分销商为制造商创造的销售额既定。 在过去一年中，制造商从分销商手中获得的利润是否不足？因为他对协助分销商的工作投入了大量的时间和精力。 3、分销商的忠诚 过去，制造商是否经常遇到这样的麻烦：不能顺利使分销商参与到那些对制造商而言很重要的工作计划中。 分销商是否要经常对制造商已接受的程序表示赞同。 分销商是否时常违反他与制造商之间签订的契约中的条款。 4、分销商的增长 分销商是否继续，或是将很快成为制造商的收入来源。 在下一年，制造商是否能够期望他从分销商处获得的收益的增加要快于同一地区或地域的其他竞争分销商向其制造商所提供的收益的增长。 过去，制造商同分销商做的生意或通过分销商获得的市场份额，是否已经稳定增长了。 5、分销商的创新 分销商是否洞察到市场的长期趋势并经常调整他的销售措施。 分销商是否在其所在的地区（或临近地域）中，营销制