8渠道策划.pptVIP

第8章 分销渠道策划 建立垂直营销系统的主要方法 进行直接投资； 给予利益让渡； 提供优质服务； 建立合作平台。 企业控制渠道的能力 1 渠道策略的形成前提： 1.1 市场结构的变化，经销商阶层的形成。 以电器市场为例:早期的经销商以国营的五交化公司爲主,以后就有了遍布城乡的个体经销商.近年的大趋势是大卖场的出现. 1 渠道策略的形成前提(2) 1.2 制造业企业规模扩大，市场竞争加剧 1.3 基础设施的改善 --运输体系的变革 --银行体系的改善 --有线电视网的形成 2 典型的渠道结构 2.1 全国渠道结构 2.2 典型总代代理制 2.3 制造企业分支机构 2 典型的渠道结构 2.1 在中国这样的国家，全国性公司的完整营销网络应包括以下的几个环节 ---总部（总经销商） ---省级经销商，通称一级经销商 ---地级或省内几个区域经销商，通称二级经销商 ---县级经销商，通称三级经销商 2 典型的渠道结构(2) 2.2典型的省级总代理或大区域总代理制 结构 2 典型的渠道结构（3） 优势与问题 优势 -可以利用经销商的网络，迅速推广产品 -短期内直接交易费用低 问题 -企业销售过于依赖总代理 -总代理通常更重视短期收益 -总代理忠诚度对销售影响很大 2 典型的渠道结构(4) 2.3 制造企业的省级分支机构 2.3.1基本形式 第一是办事处，这是一种辅助形式。办事处不能作为一级销售机构存在，只能在一个市场区域内进行产品推广等销售性活动，但是我国税法事实上是默认办事处的销售职能。 第二是分公司，分公司是中华人民共和国公司法规定的一种法定分支机构形式。按公司法第十三条，分公司不具备法人资格。无论从法律上还是经济上，分公司都是公司的一个有机构成部分，分公司从财务、人事、资金、法律地位上均受控于公司总部 2 典型的渠道结构(5) 2.3.2优势与问题 优势 企业有一个稳定的市场支撑点 分销效率高于经销商 问题 分支机构的维持需要高额的管理成本 2.2 典型的渠道结构(6) 2.3.3企业分支机构的衍生形态之一—子公司 公司以股东身份取得的另外一家公司的法律控制权，这家被控公司就是公司的子公司 2 典型的渠道结构(7) 子公司的控制 公司对子公司的控制方式也不同于分公司。公司对分公司的控制是由内部规则决定的，是一种管理行为。而子公司是独立法人，公司只能作为大股东行使股东权利，不能对子公司直接用命令的方法进行指挥。 2 典型的渠道结构(8) 2.3.4 分支机构的极端形态—彻底的渠道内在化 市场营销渠道几乎不借助中间商，完全利用公司，省有公司，地区有分公司，销售组织一直沿伸到最基层，连乡镇都有销售组织，完全以企业组织取代经销商  2 典型的渠道结构(9) 2.3.5中间商投资制造业  2 典型的渠道结构(10) 2.3.6 全国总代理 国外企业进入中国时常用 在我国国内企业很罕见，也缺乏成功的先例 3 纵向市场结构的形成原因 3.1 分公司的基本结构 3.2 分公司制的弊端 3 纵向市场结构的形成原因 3.1 分公司的基本结构 渠道策划案例分析 海尔销售渠道管理体系 第三组ＩＳＡＳ实训 收集并分析雅芳的渠道策划方案 制造企业 中间商 中间商 中间商 分公司经理 财务部门 市场部门 保障部门 会计 出纳 仓管 市场推广 销售 售后服务 行政人员 后勤保障 传统的我国市场结构是以国有百货商为终端主体,采购供应站为主要渠道 成员，以行政管理方式为主，虽然是一个覆盖全国的网络，但是，其动力结构 不合理，缺乏行动的内驱力，由于其在市场上一直占有优势地位，制造企业与 其交往中处于劣势地位，不仅无法选择渠道成员，甚至连谈判的平等地位都很 难取得。 这一状况在九十年代后发生了迅速的变化，从所有制结构上看，伴随着遍 布各地的新兴批发市场，以私营企业为主的经销商迅速形成，并得到了发展， 以北京市的电器销售业来看，九十年代中期以前，还是国有商场一统天下，但 是随后就有了遍布全城的以专营店形式出现的销售网点。后来更出现了规模巨 大的连锁店，传统的我国市场结构是以国有百货商为终端主体，采购供应站为 主要渠道成员，以行政管理方式为主，虽然是一个覆盖全国的网络，但是，其 动力结构不合理，缺乏行动的内驱力，由于其在市场上一直占有优势地位，制 造企业与其交往中处于劣势地位，不仅无法选择渠道成员，甚至连谈判的平等 地位都很难取得。 这一状况在九十年代后发生了迅速的变化，从所有制结构