万科成长战略1.doc.docVIP

万科成长战略 房地产经营管理1班 10251601106郭畅倩 10251601116柯碧真 10251601130谢霞 10251601131叶晓丹 一、公司概况 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。 万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。当年共销售住宅42500套，在全国商品住宅市场的占有率从2.07%提升到2.34%，其中市场占有率在深圳、上海、天津、佛山、厦门、沈阳、武汉、镇江、鞍山9个城市排名首位。 万科1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可。,盲目性又必然带有一定的随机性。 终于，王石开始了对万科战略的思考，此时万科的战略才真正开始形成。 93-96年，国家紧缩银根，股市暴跌。此时，万科采取了收缩战略。 96-98年，国民经济增速减缓，经济低迷，通货紧缩。在这一大的环境下，万科逐步走上专业化道路，集中资源转作房地产。此阶段，万科进行剥离战略。万科收缩行动到1998年为止。1998年起，万科又相继在各地推出了万科新城系列。天津万科新城、深圳四季花城、沈阳花园新城、武汉四季花城等项目，注重住宅产业化发展，融入环保及高科技的含量，充分显示了成熟社区的内涵魅力。1999年开始，万科在这个基础上又开始第二轮扩张，目标明确。矛头直指中国百万人口以上的城市。 2000年初，公司增资配股募集资金6.25亿元，公司实力进一步增强。2000年8月，中国华润总公司成为万科的第一大股东，持股占集团总股本的15.08%。华润集团的入主及其支持将为万科的长远发展提供新的空间。公司将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，成为专一的房地产公司。 2002年，万科发行15亿可转换公司债券，为万科公司新一轮的发展提供了强有力的资金支持。 2005年，万科提出将“颠覆、引领、共生”作为年度管理主题，同时开始了一系列的收购、兼并和重组的试探。?“颠覆”的究竟是什么？万科“颠覆”的对象是在中国沿袭了长达20年之久的名为“香港模式”的房地产开发模式。为什么？很简单，香港模式已经不再适合现在的经营环境了。 它要“引领”什么？它要引领的是中国房地产行业的发展，它致力成为“中国房地产行业的领跑者”。它用什么“引领”？答案是专业化和标准化，以及专业化和标准化的“自然孳息”，也就是万科在经营上的优异表现。 与谁“共生”？勿庸置疑，是有足够体量的资源拥有者，尤其是土地拥有者。2006年万科准备进入浙江地产市场，由于对浙江市场不够熟悉，因此，尝试着投资控股的进入，典型事件就是万科出价17.6566亿元收购另外一家地产企业——南都集团控股有限公司，万科认为自己和南都集团几家公司的整合，不是“替代”而是“叠加”，万科承认南都和万科都有“优秀文化”，所谓“共生”不是一个文化对另一个文件的覆盖，万科南都将分享双方的成熟经验，共享资源和融资渠道，两者互相学习对方的优秀企业文化。 “颠覆、引领、共生”的提出，是万科发展史上一个重要的里程碑，它标志着万科开始由“香港模式”转入 “美国模式”。这一点，通过万科选定帕尔迪公司作为“标杆”可以寻得佐证。香港模式与美国模式的本质区别在于，香港模式注重自身资源的整合，美国模式注重行业资源的整合。 而且，采取“美国模式”需要具备两个基础：一是高水平的专业化分工，二是良好的资本市场环境和丰富的金融衍生产品。可以说，这两个条件，目前中国的房地产行业都不具备。万科用什么来应对？这就涉及到万科的核心战略技能，以及核心战略技能所寄寓其中的组织发展规划和人力资源规划。 2007年，万科通过营销生产中国住宅产业化，向研发技术型转化。这是，从扩张性的战略，转入到巩固性的战略。 万科通过不同时期的战略调整，一步步向前迈进，成为中国房地产行业领跑者。因为万科是跨地域经营，所以产品一定会扩张，这是一个很自然的从扩张，到收缩，再到扩张的过程。当然，第二次扩张与第一次扩张有本质的区别，万科从中把握住了一个非常明确的目标，从而把握住了前进的节奏。 三、万科SWOT分析: 优势S:1中国房地产龙头企业,主要经营住宅物业,竞争优势明显 2强大的销售规模和跨区域运营能力 3财务状况良好,融资渠道畅通 4增长方式由规模速度增长向质量效益增长改变 5品牌口碑好 6 拥有优秀的人才,丰富的企业经验