PBC覆项目宣讲V2.pptVIP

* * PBC制订研讨 人力资源部 课程目的 1、了解PBC的制订过程 2、就疑难点进行研讨并初步达成共识 * * * * 一、PBC签署及实施中的问题 二、 PBC模板说明 三、PBC各模块制订说明 四、研讨 目录 PBC签署及实施中的问题 * * 思考与讨论： 在PBC制订及管理中我们存有那些问题？ * * 一、PBC签署及实施中的问题 二、 PBC模板说明 三、PBC各模块制订说明 四、研讨 目录 PBC内容框架 * * 细项 内容说明 要点 业务目标 KPI指标 承接组织、岗位关键职责和角色要求 聚焦贡献 关键举措 支持目标达成的关键行动计划 强调支撑和承接 学习成长(能力提升) 个人短木板，达成目标所需知识技能 关联业务目标 团队建设 组织、氛围、人力资本开发 关注组织发展 关键事件 特殊贡献、公司制度遵从性 关键项 模板： * * 一、PBC签署及实施中的问题 二、 PBC模板说明 三、PBC各模块制订说明 四、研讨 目录 业务目标的设定 * 业务目标的考虑因素： 部门(含跨部门)的总目标，体现出该职位对部门总目标的贡献； 客户需求(即业务流程的终极目标)，体现出对流程终点的贡献； 职位/角色的应负责任、衡量标准； * 业务目标的设定 * 思考以下问题： 1、该职位的核心贡献是什么？ 贡献 两个角度 外部对收入利润、客户需求方面的贡献 内部对组织效率、发展方面的贡献 2、该职位需要承接部门(包括跨部门)哪些指标和关键工作事项？ 3、该职位在业务流程中需要作出什么贡献？ 对上下游要交付什么，交付不仅是任务的完成，要契合核心需求是什么。 * 业务目标的设定 * * 一些原则： SMART原则 一致性、均衡性与障碍、资源 KPI指标： “定量不等于客观，定性不等于主观。” “高层考净利，中层考毛利，基层考收入” 业务目标的设定 * * 一般指导 说明 指标数量一般不多于5个 过多，分散注意力； 过少，易走极端； 每个KPI的权重一般不高于30% 过高易造成抓大放小，忽视其它 每个KPI的权重一般不低于5% 过低缺乏影响力 权重一般取5的整数倍 简化操作 KPI指标设置： KPI的设置要区分员工层级 业务目标的设定 目标值的设定 1、标杆法-外部标杆、内部标杆 2、能力基线与历史数据 3、基于战略目标的层层分解 4、改善幅度-行业成长速度 * * 业务目标的设定 * * 关键举措的来源 支撑KPI指标达成的关键行动计划 承接上级的关键行动中的工作 关键举措的制定 鱼骨图 或 平衡计分卡思想 一定要有现状与差距分析 对于各一级部门负责人，是提炼的部门重点工作 学习与成长的设定 * * 思考以下问题 1、完成关键举措需要哪些知识和技能？ 2、“我”与这些需求有什么样的差距？ 3、针对差距要采取什么措施？ 差距要多方分析，自认为、上级认为、同事认为等； 措施应侧重于实践提升，并以行为的改变为衡量； 对于共性的需求，形成公司和体系级的培训方案； 团队建设的设定 * * 团队建设的来源 组织建设：组织架构设计、组织运作、氛围建设 人员管理：干部、下属能力 侧重于对组织氛围和下属能力提升，因此： 1、盖洛普Q12调查最薄弱的问题与对策 2、部门人才梯队分析 关键事件的设定 * * 关键事件不在PBC中列明，由部门统一发布规则实施。 关键事件以对公司和部门的目标和品牌影响判定，可以为： 知识分享、技术攻关、专利、学术论文、重大贡献与违规等 * * 项目背景 PBC的管理 执行与辅导 PBC制定 审视调整 考核与沟通 确定阶段性工作目标 监控执行，并及时求助和辅导 根据问题和变化，适时调整目标 总结PBC达成情况，并沟通改进，启动新的循环 双向沟通 PBC的管理循环 * * 一、PBC签署及实施中的问题 二、 PBC模板说明 三、PBC各模块制订说明 四、研讨 目录 问题与改进 * * 针对问题，我们如何解决？ * * * PBC覆盖项目宣讲 * * 会议议程 一、项目背景介绍和宣讲 ——刘志坚 二、项目具体介绍 ——谢刚 三、领导讲话 ——全总裁 四、项目任务书签署 ——项目组成员 * * 项目策略 推行的主要策略 项目预期 推行PBC的收益 项目计划 项目执行的WBS 项目背景 为什么要推行PBC 一、危机的阴影就在身边 * * 项目背景 1、外部经济形势恶化，企业生存难度加大 * * 对手的增长比我们还快，空间在逐步挤压 差距还不止这些： 1、对手开发新产品的能力迅速提升，TTM远超我们； 2、对手的人才培养能力远