企业管理丨沈慧丨供应链管理.ppt

供应链管理 　　　　　　　　－－塑造企业新型竞争 讲师：Gary Shum 理解企业现代供应链 管理理念 什么是供应链？ 什么是供应链 什么是供应链 供应链包含为满足客户需求而进行的所有间接和直接的商业行为者，从企业上游的供应者，产品生产者，储运者，批发、零售者和企业下游的客户。 从职能角度，供应链包括了新产品研发，市场营销，运营，分销，财务，客户服务等等 供应链管理的目的 成本？？ 扩展性企业 如何理解你的客户 客户每次购买的数量 客户愿意忍受的反应时间 客户需要的产品种类 客户需要的服务层次 客户愿意支付的价格 客户希望的创新理念 潜在需求不确定性对供应链的影响 需求量的增加 交货时间的压缩 需求品种增加 渠道层次的增加 创新要求的提高 服务层次的提升 产品类型对供应链潜在需求不确定性的影响 不成熟的产品，市场竞争少的产品，通常利润较高，不确定性就很高 如果需求不确定性较低，可以导致很高的预测精度 需求的不确定，导致供应链计划的困难，stockout, oversupply 现象频繁， 潜在需求不确定性高的产品,经常出现积压和销毁现象 理解你的供应链 成本效益和反应能力曲线 成本效益和反应能力线谱 获取供应链战略协同 获取供应链战略协同 抛开企业的竞争战略就不存在企业的供应链战略 职能部门的战略支持企业的供应链战略 供应链各节点的战略是基于供应链的反应能力成本效益的平衡点制定的 影响战略匹配的因素 多品种和多客户群 产品生命周期/季节性 Bullwhip effect 缺乏协同对供应链绩效的影响 生产成本 库存成本 补货的交货期 运输成本 转运，收货的人力成本 高的缺货率 供应链各个层次的关系 供应链协同的障碍力 来自激励机制的障碍力 孤立的激励机制和孤立的优化主义 销售队伍的激励机制 来自信息处理的障碍力 基于订单的预测而不是客户的需求 缺少信息的共享 来自运营的障碍力 大批量的订单 很长的交货期 供应和需求的游戏 来自价格的障碍力 按量给予折扣 由于市场的推广 供应链协同的障碍力 传统的商业思维 只关心自己 只对现状反应，而不是将来 视供应链上的其它层面为竞争者 没有能够从经验中吸取教训 缺货伙伴意识，没有信任感 如何通过管理提高供应链协同 目标和激励一致 统筹考虑各职能部门的激励机制 协同定价 改变销售激励机制 提高信息精确度 分享零售点的信息数据 共同制定预测和计划（CFAR） 单一的层次来控制补货（CRP,VMI) 如何通过管理提高供应链协同 提高运营绩效 降低补货的交货期（ASN,Crossdocking） 降低批量 按以往业绩分配供应，同层次调派 创新设计定价策略 按年销售量定折扣，而不是订单的批量 减少市场推广 建立战略合作伙伴关系和信任度 供应链战略协同的障碍力 过多的产品花色品种 产品生命周期的缩短 客户需求不断的增多 供应链的层次越来越多 全球化 执行力 VMI—供应商管理库存 VMI 前提条件 共享预测数据: 每周会有一个预测数据下給供应商,作x周/月预测. 这个预测实际就是生产商需要从Hub 运出的货量. 但是预测仅供参考，并非承诺。 -供应商承诺: 供应商应当保证及时供貨 . 供应商必须根据预测库存变化以及实际需求及時補貨. 由於供应商库存小於需求量而導致实际物料需求滿足不 了時,称为Hub Down. 当出現Hub Down 時 , Hub 會向供应商收取一定金額的 罰金.金額為每天/周所缺貨價值的a%. VMI 数据管理 预测数据（下游） : 月需求預估未來3個月的需求(每月更新). 周需求預估未來13個星期.(每周更新). 日需求預估未來2周需求(每日更新). 补货（上游）: 供应商必須計算补货数量来保證Hub 庫存需求. 计算应考虑以下因素: * Forecasts * 交貨Lead time * 月、日消耗量. * 机动條款（临时，紧急补货现象） 库存在供应链中的作用 固定订购成本 存储成本 原材料成本 最佳批量规模 例题 联想上海专卖店对联想1+1电脑的月需求量是1000台，每次订购的固定订购、运输和接受成本是32,000元。每台计算机的采购价是4,000元，存储成本是占采购成本的20%，计算该专卖店的最佳订购批量。（当订购固定成本降低到8,000元时，EOQ?） 例题 （继续上一题），如果供应链管理者决定将批量从EOQ点降到200台，为使批量规模是继续适宜的，供应链经理应该将固定订购成本降低到多少？ 估算周转库存中的其他费用 订购成本 采购员时间 运输成本 接受成本 运用“群策群力”优化供应链 EOQ Model: 只是一种理想的情况 Time Inventory L Q Reorder Point Demand Rate (R) Order