绩效管理05963-6.docVIP

第六章　绩效反馈 1、识记： 绩效评估可能产生的谬误及其对策：首因效应、晕轮效应、近因效应、刻板印象、趋中倾向、宽容化或严格化倾向等偏差的界定及解决对策 第一，首因效应： 界定：是指评估者对被评估者得第一印象的好坏对评估结果影响过大，如果第一印象好，对被评估者各方面的评价都比较高；第一印象如果不好，则对其各方面的评价都比较低。 对策：为了避免这种误差，评估者在评估时要有意识地克服先入为主的印象，评估时不带自己的主观色彩，应从实际情况出发作出恰当的评价；消除评估者的偏见。 第二，晕轮效应： 界定：所谓“晕轮效应”，是评估者在考察被评估者的工作实绩时，特别看重被评估者得某种特性，造成以偏概全，产生评估误差。 对策：培训评估者；对各个特性分开评估；不以灵机一动或感情来进行评估，而应列举被评估的具体行为事实；不采取对一个被评估者连续所有评估要素的评估，而采取对一个评估要素的评估来评估所有的被评估者的评估方式；正确掌握事实；以评估项目为标准，平时就观察被评估者；根据每项评估项目，对每位员工进行评估，没有遗漏。 第三，近因效应： 界定：在绩效评估中会经常发生这种情况，即评估一个人时，只看其近期的表现和成绩，以近期的记忆或印象来代替被评估者在整个被评估期的工作表现情况，因而造成评估误差，这就是近因效应。 对策：做好员工的平常表现记录，这样有利于从整个评估期的角度衡量一个人得继续；搜集资料要准确；每项评估项目都要考虑评估周期内自始至终的状况，而非一时状况。 第四，刻板印象： 界定：指评估者对被评估者的看法往往会受到评估者的性别、种族、身高、地位及其所属社会团体等的影响。 对策：评估者在反映个人偏好时必须小心谨慎，避免让自己的偏好影响到对被评估者得皮评估结果；选择信度与效度均高的评估方法；选择与工作紧密相关的评估因素；对评估者进行相关培训。 第五，趋中倾向： 界定：评估者给予不愿或无法明确区分被评估者得实质差异，同时又为了避免太高或太低的评估结果而将评估结果集中于中等的倾向。 对策：评估方法上采用排列法或强制分配法；充分掌握能评估被评估者好坏的具体事实；将评估标准与现实情形进行对比、研究。 第六，宽容化或严格化倾向： 界定：这是与趋中倾向相反的一种现象，即在评估过程中，一些评估者给所有的被评估者的等级都很高或相反，正如有的教师喜欢给高分而有的喜欢给低分一样。 对策：评估方法上采用强制分布法；对员工进行严格判断，不应犹疑不决；对自己在员工绩效成绩方面的评估能力，要保持自信。 第七，对比误差： 界定：对比误差是指把某一被评估者与前一被评估者进行对照，从而根据评估者的印象和偏爱而作出的与被评估者实际工作情况有偏差的结论。 对策：评估者应尽量避免对比这种心理现象的产生，使评估误差减小到最低限度；实施强迫分配法；培训主管如何客观评定绩效。 绩效反馈 所谓绩效反馈就是通过正式面谈的方式，评估者（主要指上级）向被评估者（主要指下级）告知绩效评估结果，根据绩效评估结果的信息所进行的检视与讨论。 绩效反馈面谈 是管理者就上一绩效周期中员工的表现和绩效评估结果与员工进行正式的、面对面的谈话，彼此交换信息、意见，做情感上的交流，或互相磋商以解决问题。 2、领会： 绩效反馈对绩效管理的作用 首先，绩效反馈在评估者和被评估者之间架起了一座沟通的桥梁，使绩效评估公开化，确保评估的公平和公正。 其次，使被评估者了解到自己工作中的不足，有利于改善绩效。 最后，绩效反馈可以排除团队目标和个人目标的冲突，有利于增强企业的核心竞争力。 绩效反馈的分类 根据反馈的内容和态度，一般将绩效反馈分为三类： 正面反馈、 负面反馈、 中立反馈。 其中，负面反馈和中立反馈都是针对错误行为进行的反馈，而正面反馈则是针对正确行为进行的反馈。 有效促成建设性批评的基本要素 建设性的批评是战略性的。 建设性的批评是维护对方自尊的。 建设性的批评发生在恰当的环境中。 建设性的批评是以进步为导向的。 建设性的批评是互动式的。 建设性的批评是灵活的。 建设性的批评能够传递帮助信息。 绩效反馈的基本内容 绩效评估的结果； 员工在评估周期内的工作绩效状况，并听取员工对评估结果的看法。 与员工探讨取得如此成绩的原因，对绩效优良者予以肯定和鼓励，和绩效不良者一起分析问题和原因，制定改进和培训计划。 针对员工的绩效评估结果告知他将获得怎样的奖惩。 表明组织对员工的要求和期望，了解员工在下一个绩效周期的打算和计划，并提供可能的帮助和建议。 掌握对不同类型员工的绩效反馈技巧。 第一，明星型员工。这类员工的特点是能力强，不安于现状，想升职、向跳槽。反馈时主管要适当挫其锐气，给予难度更大、更有挑战性的工作，以培育新人、给予其更大的发展空间为激励提高绩效的手段。 第二，潜力型员工。这类员工潜力十足，能力不错，但发挥不是很稳定。因