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IT需求管理训练营合道定制课程资深IT需求咨询顾问 徐锋COPYRIGHT BY BRIGHTURE凤凰涅槃 IT系统规划与需求大局观（S1）1.1业务驱动需求1.2IT系统规划需求失真需求三层次小张问店老板：你这里有卖冲击钻吗？店主答：对不起，我们这没有冲击钻卖，你到别处看看。店主问：您为什么想在墙上打个孔呢？小张答：我想在墙上挂幅画。店主问：你想用冲击钻来解决什么问题呢？小张答：想在墙上打个孔店主问：您为什么想在墙上挂幅画呢？小张答：我下班回家，单身一人太冷清，挂幅画热闹点。暴食、贪婪、懒惰、嫉妒、骄傲、淫欲、愤怒需求三要素1上面板多大、多宽、多厚？问题：放花盆木桩什么形状，钉在什么位置？业务背景：花盆种类、摆放位置要几枚铁钉，多长多大？解决方案：木制的小板凳需求三要素2问题Why业务背景Context解决方案What1、澄清问题（问题、现状、精确定义）2、了解背景 1）业务场景2）业务术语3）业务环境3、建议并确定解决方案（问题解决+成本合适）组织应用类系统需求全景图1.1业务驱动需求1.2IT系统规划系统核心价值流程固化流程优化数据信息化?管理个人知识?企业决策支持?方向平台与众包IT重塑商业能力信息系统规划要素百步穿杨 问题洞察与分析（S2）2.1差别识别2.2干系人梳理2.3一图呈现需求源于差距现状预期现状预期预期等于现状 安于现状预期低于现状 知足常乐预期预期现状现状预期高于现状 惴惴不安机会大门开启 兴奋开心问题场景:业绩差距机会场景:机会差距外:趋势与战略内:抱怨与投诉市场负面反馈外部客户投诉内部用户抱怨问题场景分析外因触发项目思考相对宏观内因触发项目思考相对具体机会场景分析目标描述1a.影响了谁指代明确、具体1b.产生后果推理合理，有提炼，符合高层视角1.问题客观、具体、场景化，匹配高层视角，描述清晰简单2.解决方案强调解决方案的策略，应易于理解；有多种方案可选，说明为何选打动3.结果作为标题，要以结果态、业务态、价值态的角度进行描述说服心动2.1差别识别2.2干系人梳理2.3一图呈现Stakeholder精解包括出资人、属主、发起人－－目标分析针对对象1? 存在一票否决的干系？（财务、审计、法律）2?有行业、法规监管部门？1、涉及需攻关的技术难点？2.、涉及复杂的运维要求？1、谁对系统建设有推动力？2? 谁对系统建设有阻力？项目博弈中的筹码持有人干系人梳理1干系人类别干系人能够扰乱变化当前能够理解需要他理解当前已经认同需要他认同需要他支持填入：高、中、低高C尽量满足D深入互动找出属主影响度A最小努力B信息通告兴趣程度低低高干系人梳理2干系人类别相关原因核心关注点相关视角类别：根据干系人影响矩阵分析的结果填写相关原因：说明该干系人为何相关核心关注点：从业务的角度说明干系人的预期相关视角：说明干系人对哪个角度的信息感兴趣（如目标、功能、组织结构图等）干系人的正负需求关注点担忧点2.1差别识别2.2干系人梳理2.3一图呈现影响地图法影响地图法抽丝剥茧 厘清业务（S3）3.1业务流程识别3.2流程分析优化3.3业务场景识别3.4场景需求梳理3.5管理需求梳理业务流程是服务请求(事件)的应答企业/组织的核心价值在于响应外部客户的服务请求(事件)，通过一系列的协作满足服务请求，为客户带来价值，同时为企业/组织带来价值端到端流程 对于超市系统而言，以下两个都是合适的流程吗？客户购买商品客户提供信用卡 对于超市系统，客户购买商品是服务请求的起点？例如：客户购买一件衬衫?客户想买一件衬衫?客户来到购物中心?客户试穿衬衫?客户决定购买 起点不是应该想买一件衬衫？ 如何明确边界呢？服务请求(事件)端到端流程就是服务请求从提出到满足/拒绝的过程流程识别思路原因：识别出了原来某个流程的其他分支、异常情况方法：绘制出现有的流程图，然后用不同的颜色描述新 的变化，并说明相应的处理方法。原因：发现原有流程存在不足，对它进行合理性的优化方法：说明原流程的问题，并用ESIA等方法对流程进行 优化，并说明相应的处理方法。原因：根据新项目的业务需要，识别出新的客户请求， 并定义相应的业务流程。方法：说明新的服务请求，并用流程图描述出来。四种触发四类流程外部客户时间/状态本部门员工外部门员工服务请求的四种提出者业务流程优先级3.1业务流程识别3.2流程分析优化3.3业务场景识别3.4场景需求梳理3.5管理需求梳理业务流程是分层的组织级流程：展现部门间协作；以部门为泳道/职能带区，抽象层次由读者对象的管理视野决定部门级流程：展现岗位间协作；以具体岗位为泳道/职能带区，与协作无关且非原子性活动不应体现个人级流程：定义岗位的操作规程；通常没有泳道/职能带区(或分为用户/系统双泳道)，可尽量细化子流程：如果个人级过于复杂，还可以再次分层部门级流程个人级流