煤业集团全面风险管理咨询案例.docVIP

北京东方博融管理咨询有限公司 ORINF CONSULTING CO.,LTD 风险管理案例 煤业集团全面风险管理咨询案例 ——基于战略的全面风险管理体系建设 一、项目背景 某煤业集团有限责任公司（以下简称煤业集团或集团公司）是根据国家主辅分离辅业改制政策，在原神华集团下属某多种经营有限责任公司的基础上改制组建的新企业。 煤业集团主要从事煤炭开采与销售，生产锚杆、截齿、采煤机配件等矿用机制产品，以及阻燃剂等矿用化工产品，并提供矿井建设、工程建设、机电设备安装，、运输、物业管理等煤矿服务，并涉足水泥、建材、印刷、房地产、煤化工、发电及机场运营等业务领域。 改制为煤业集团的发展提供了一个良好的机遇，同时也对煤业集团的经营管理提出了更高的要求。为建立适应市场变化的快速反应机制，引进合理竞争的人才机制，加强人力资源开发，建立现代企业制度，煤业集团特聘请北京东方博融咨询公司进行发展战略、组织设计、薪酬与考核方案设计等咨询工作。经过东方博融项目组半年的集中工作以及后期两年的跟踪辅导工作，在煤业全体人员的共同努力下，煤业集团获得了前所未有的大发展，体现在销售收入与利润均大幅增长，销售收入从2003年的88500万元，增加到2007年的528232万元，增长195倍。利润由03年的664万增加到07年129893万元，增长195倍。超额完成东方博融为煤业集团制订的战略规划（2004-2008）目标。为此，东方博融又继续为煤业集团制订了2008—2012年的战略规划，提出转变发展方式，进行战略转型，并规划了到2012年销售收入150亿，利润30亿的宏伟目标。为保障战略目标的实现，规避企业发展过程中的重大风险，保障集团持续健康发展，煤业集团决定实施企业全面风险管理，特委托东方博融进行企业全面风险管理咨询工作。 二、项目主要工作 1、风险管理现状诊断 东方博融与煤业集团相关人员成立了企业全面风险管理联合项目组，制定了工作计划、研讨确定了工作的主要思路和方法。以中高层访谈，座谈会，深入基层单位调研等多种方式开展了十五天的调研工作，并设计了《企业全面风险管理调查问卷》，所有中层以上管理人员，50%的一般管理、技术人员、销售及行政后勤人员，20%的普通员工进行了问卷填写，并结合集团战略规划、业务及管理流程、内控制度等对集团风险管理现状进行了综合诊断。 通过诊断分析，我们认为煤业集团还处于风险管理建设的初级阶段——局部风险管理阶段。煤业集团在改制前神华集团的体系内，企业内部控制方面积累了一定的经验，但是与国内先进企业相比还有较大差距，主要体现在内部控制活动还是以财务审计方面的控制为主，战略、运营等方面的控制比较薄弱；尚未形成良好的内部控制基础环境，各岗位有详细的职责描述和权限界定，但于实际工作有一定的差异；内部控制只重视具体的活动本身，而忽视控制目标和控制责任及其面临的风险，缺乏有效的信息反馈和检查约束机制等。此外在风险管理方面偏重于管理事项及其相应的权限划分，没有明确的关键控制点和控制标准；虽建立了一定的风险管理流程，但流程缺乏相互的约束机制；对风险的来源、影响大小及管理重点缺乏统一的认识，风险事项选择和评估的依据不清楚，对风险的管理以事后应对为主；没有形成明确的适宜的正确的风险管理理念和风险管理原则，风险管理停留在以眼前利益为目的的决策层次上，而忽视某些决策对企业未来发展产生的不利影响，对项目风险不能进行系统全面地分析，出现有些项目使集团蒙受巨大损失；风险管理制度不健全，风险的防范只依赖于员工的责任心和个人行为，没有形成全员的共识，整体上风险意识淡漠。 2、风险评估 对前期收集的风险初始信息进行整理，采用定性分析的方法，根据风险与公司价值链管理的相关性，总结归纳曾发生的风险事件，初步确定51项风险。通过专家评估，将目前管控应对力度不够、应在短期内采取措施进行改进的风险，最终确定为企业的重大风险。 确定风险评估的标准。从风险事项发生的可能性和影响程度两个维度，制定具体风险评估标准。每个维度的评分分为五档。在风险发生的可能性方面，将根据风险事项在一年内发生的可能性高低判定粗的具体概率值，确定为风险发生可能性的评分。在风险影响程度方面，从风险事项对税前利润、声誉、安全、运营和环境五个方面，确定具体影响程度大小（评分为1~5） 分别计算确定初始风险、剩余风险和管控有效性的大小。将风险发生的可能性的概率值于风险影响程度的评分相乘，分别计算出初始风险和剩余风险的大小。初始风险与剩余风险的差值，即为管控有效性大小的评分，评估结果见表1 表1：主要风险评估结果 编号 主要风险 初始 风险 管控 有效性 编号 主要风险 初始 风险 管控 有效性 1 国家政策风险 5.00 0.00