IT部门,牵头知识管理“苦与乐”.docVIP

IT部门,牵头知识管理“苦与乐” 　　关键词：集团型企业、知识管理、知识梳理、知识管理系统规划 　　临近下午6点，乐文集团IT部门的会议室还热闹非凡，大家你一言我一句的讨论着。经过3个多月的内部推广，乐文集团总部几乎各部门都知道了集团要上知识管理这件大事。再过3个月，乐文集团的知识管理系统将会正式上线运行，在此之前，各部门需要为系统上线后的初始化工作做好准备，梳理清楚各部门的知识点，为了能让系统一上线就能够成功地全数导入系统，大家甚至忘记了下班时间。 　　乐文集团是一个集房地产、金融、零售与化工等多元业务为一体的集团型企业。在百岁之龄，乐文集团期望能够把自己在一个世纪中经营企业的经验知识沉淀下来，于是决心在集团内部推动知识管理。乐文集团内部董事会办公室作为集团文化的窗口，也期望着借此机会做些事情。于此同时，乐文集团IT部门正在系统地进行集团信息化规划和建设，并且在部分领域以及子公司的信息系统建设与推广方面取得到了一定成效。此时，知识管理系统也就作为一个重要工作任务被提上日程， IT部门自然成为了牵头推动该项目的责任部门。 　　为更好地规划知识管理系统，乐文集团几乎在信息化建设一开始，就同步在集团总部推动知识管理，但是经过一轮沟通与反馈，总部各部门对一些关键问题始终无法达成共识：比如知识管理到底管什么，范围多大，集团要做好知识管理，到底需要分几步做好哪些事情，整个过程中需要怎样的组织、制度和人员来支撑？同时，系统要如何规划、怎样与以往的系统对接等问题始终得不到解答。为此，知识管理被搁置了一段时间。 　　为够理清各种疑问，稳步推进集团的知识管理工作，乐文集团IT部门决定寻找外部咨询公司。这样做的明显好处有两点：一方面能够借助外部智囊力量推动内部达成共识。另一方面，利用咨询公司在业界丰富的知识管理经验积累，公司期望能对集团知识管理工作作出一个系统的规划。明确乐文集团在未来3-5年内，到底需要做些什么事情，需要达到什么程度，以及为了支撑知识管理工作的开展，IT支撑系统应该如何建设和规划。 　　在此背景下，集团的知识管理规划工作如火如荼地开展起来。为了对集团总部开展知识管理的基础进行一个全面的评估，并以此为基础进行知识管理的三年规划，乐文集团和咨询公司一开始没有急于实施知识管理系统，而是预先开展了近1个月的调研访谈和问卷调查，经过对调查过程和结果的研究，其中反映最突出的问题就是：大家对于知识管理的范围边界认识非常模糊，知识管理是要管什么？哪些知识是需要重点管理的知识？这些问题就是乐文集团推动知识管理时遇到瓶颈的根源所在。 　　同时，知识管理到底是解决总部各部门间横向协同的问题还是解决集团总部和各分子公司之间纵向的专业协同问题。这是调研中大家讨论的另一个焦点。调研过程中，乐文的同事有开玩笑说：“乐文集团总部7个部门就像7个独立的单位。”这说明乐文集团各个部门的专业性很强，公司各部门基本上是以纵深方向发展的形式支撑着对各分子公司的专业化服务。如果能够通过知识管理解决集团总部各部门之间的协同问题，那将是一项重大的成果。然而，对于这个问题，总部各部门的领导们也是各执一词，有人认为也许纵向的知识沉淀和分享才是知识管理的重点。 　　而从项目的推动来说，虽然IT部门在极力推进知识管理工作，但是在多数员工心里，这始终还是一件重要而不紧急的事情。因为大家都忙于自己手头上的工作，无心对知识管理做过多的关注，多数人持观望态度，就好像在说“你们折腾吧，能折腾点出成绩来，我再看自己要不要加入到这股洪流当中……”。 　　项目开展这三个月里，为了搞好知识管理这件事情，集团IT部门组织各部门尤其是联合项目组开了大大小小十多次会议，讨论如何推动各部门的知识梳理工作、讨论如何设计合理的激励措施推动员工参与到知识分享这件事情中来，讨论要在各部门重点推动哪些知识管理工具的使用等等。而在知识梳理尤其是知识目录和知识点清单梳理的过程中，IT部门总是需要跟在业务部门屁股后面一遍遍催促，经过来来回回五六轮，才把知识目录梳理清楚。虽然个别部门也希望把知识管理这件事情做好，但无奈它目前还不是紧急工作，所以也会习惯性的搁置，等着被IT部门推着走。 　　因此，对于这次首次有咨询公司参与的会议， IT部门的业务骨干Jacab还是比较欣慰的，因为经过近半年的努力，这次会议总体来说还算比较成功。虽然大家意见不一致，会议结束之时也并未对每个议题明确一个定论，但相比之前乱枪打鸟的局面，这次明显的一大进步就是，大家开始认真思考知识管理这件事了，而且也都有了自己真实的意见和想法。 　　战略部的Vincent拖着不紧不慢的语调，同时又十分有力的说道“我觉得不能把以往的文档一股脑的导进系统，关键是看可用性，如果是大家都不怎么用的东西，放进去也没什么意义”。话音刚落，Vincent接着又补充了一句“而且我觉