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三星称霸秘密硬件为本、快速跟进 　　三星不断创造奇迹，成为亚洲版本通用电气的根本原因，在于其“硬件为本、垂直整合，快速跟进、大量制造”的战略战术。在以硬件制造为核心的战略下，三星不断强化研发能力和品牌，深度垂直整合掌控整个制造产业链，形成规模化、多元化制造能力的核心竞争力。 　　不过，三星9%的利润率，与苹果的36%相差甚远。更重要的是，要保证其五大领域的战略布局获得成功，三星必须将团队和合作精神植入企业DNA，让自身的文化开放而更具有合作性。然而，这对已进入中年又极其成功的三星来说，并非易事。 　　2012年一季度，三星取代称霸手机行业14年的诺基亚，成为新霸主。美国IDC咨询公司的报告显示，在竞争激烈的智能手机市场，三星也在二季度以5020万部的销量超越苹果近两倍，成为当今手机行业无可争议的霸主。在其他领域，三星也高歌猛进，占据全球领先地位，如占闪存40%、移动导航50%、DRAM记忆芯片30%、平板电视20%及电脑屏幕18%的全球市场份额。 　　2011年，三星电子收入高达1300亿美元，利润137亿美元，在全球财富500强中位列第22位，超过福特（25）、惠普（28）、IBM（52）、索尼（77）及苹果（111），紧逼通用电气（16），已成为全球最大的技术型企业。三星在全球品牌榜上也表现不俗，2011年排名17，比上年前进两位，超过索尼（35）、百事（22）和耐克（25）等传统名牌。 　　40年前还只是主要制造晶体管收音机的三星电子，今天正成为全球举足轻重的超级企业。日本人曾说，在全球所有的竞争者里，三星最令他们恐惧。今天，三星让所有科技企业恐惧，包括如日中天的苹果。 　　两大基本战略 　　如果从西方流行的商业理论和实践来看，三星的成功无疑是个异类。它在从芯片到保险等多个毫不相关的产业全面布局，但作为家族企业，其又遵循等级式管理结构，企业产权不明晰、管理机制落后。另外，它一贯强调市场份额而非利润。尽管如此，三星却不断创造奇迹，正成为亚洲版本的通用电气（GE）。三星骄人的成就源于它独特的战略战术，我们可将之简单概括为：硬件为本、垂直整合，快速跟进、大量制造。 　　硬件为本、垂直整合 　　在经营战略上，三星的风格与西方及日本的大企业和主流商业理论可谓大相径庭。近年来流行的微笑曲线理论指出，全球产业链按流程可大致分为研发及设计、制造与加工、品牌及营销三个环节。制造加工虽然需要的投入很大，但利润低，而研发和营销环节则利润较高，这样就形成了产业链利润两头高、中间低的微笑曲线。因此，国际大企业集团，如苹果、惠普、索尼等，一般都是把投入大但利润低的制造加工外包给成本低廉的发展中国家企业，尤其是中国企业来完成，而自身则专注于研发和营销。 　　但三星却一直特立独行，坚持以硬件制造为核心。虽然经过多年的技术和产品升级后，它已具有强大的研发能力和品牌，但并没有把生产制造外包，而始终将其作为企业经营的重点，并围绕硬件形成自身的核心竞争力。此外，三星还采取深度垂直整合的策略，拥有从芯片、显示屏等各类配件到成品的整个制造产业链。这是三星宏观战略中最独特之处。 　　和三星直接竞争的索尼和苹果等则淡化硬件，将制造外包，同时强化软件和内容。这种战略的不同导致今天的三星越来越强，索尼逐渐衰落，而苹果虽然保持领先，但受制于三星，有苦难言。 　　三星制造为本、垂直整合的企业战略直接导致三大结果。其一，产品推出速度极快。因为它直接控制整个制造产业链，所以只需5个月就可以将想法变为产品，比索尼等日本企业快一倍。在竞争激烈的大众电子产品领域，速度是决定胜负的关键。这些市场符合“生鱼片理论”（sashimi theory），即最新款的产品一般得到绝大多数用户的青睐，而跟随者就算只晚一两个月也可能举步维艰。 　　其二，通过对整个制造加工过程的控制，三星可确保其产品的质量和设计优异，并可为关键客户如戴尔、诺基亚等进行个性化设计。 　　其三，三星的产品配件供应稳定，可以快速进行大规模生产，将产品迅速覆盖全球各核心市场。 　　从战略上讲，更为重要的是，三星的垂直整合使其控制了电子产品各核心配件的生产，成为全球各主要高科技企业的头号供货商（如其部件占据iPhone高达16%的总价值），并以此紧紧地扼住了它们的喉咙，连苹果都惊呼三星是高科技产业里的“恶魔”。 　　三星硬件战略的另一个特点，是产品类别涵盖广，包括半导体、通讯、数码媒体、电子产品和家用电器等，超越任何一个竞争对手。此策略不但在三星集团形成容量巨大的内部市场和规模经济，而且在各部门之间形成互补增益效应，使其很容易就可以进行多元化扩展而进入新兴领域。 　　快速跟进、大量生产 　　三星的企业运作策略可归纳为尝试、等待、快速跟进和迅速占领。这一策略也是其成功的关键因素。 　　具体来讲，基于对高科技行业的深刻理解，三星总