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企业并购中人力资源整合思考 　　[摘 要]在知识经济时代，资本运营过程中人力资本等知识资本的整合比物质资本的整合更关键。人力资源整合不仅要解除并购中的危机，更要借并购之机提升企业的整体管理水平。该文在前人研究的基础上，讨论了企业并购中人力资源整合所面临的任务，并结合案例提出人力资源整合实施的关键措施。 　　[关键词]资本运营 并购 人力资源整合 　　企业兼并与收购，简称并购，是企业资本运营的核心内容，已经成为企业扩大规模、增强竞争实力的重要手段。自19世纪末以来，西方国家经历了五次大的并购浪潮；近年来我国企业并购的的规模和数量也呈现上升的趋势，如表所示。但是一方面并购浪潮风起云涌，另一方面并购的结果却往往不如人愿。具有关研究显示，在我国企业并购的成功率仅为30%左右。并购专家Bruce Wasserstein（1998）指出：“并购成功与否不是仅依靠被收购企业创造价值的能力，而在更大程度上，依靠并购后的整合”。在知识经济时代，资本运营已由物质资本运营发展到知识资本运营阶段，人力资本、无形资产等知识资本的整合比物质资本的整合更关键。因此人力资源的整合研究是一个对企业并购具有强烈的现实意义的研究课题。 　　一、人力资源整合在企业并购中的必要性 　　第一人力资源整合有利于避免不必要的冲突，解决不可回避的问题。 　　有效的人力资源整合措施可以避免裁员引发的风波、劳动纠纷，很好地应对员工心理问题、核心员工流失、文化冲突等挑战。 　　第二人力资源整合有利于实现人力资源优化配置和结构改善。 　　人力资源整合的过程也是并购后企业建立更加完善的留人、用人、育人制度以及更加有效的激励约束机制的过程。通过有效的人力资源整合，可形成一支素质更高、业务能力更强、工作积极性更高的员工队伍，实现各部门更加优化的人力资源配置，为并购后的企业提供强大的人才保障。 　　第三人力资源整合有利于提高企业并购的成功率，让并购企业更加成功。 　　人力资源整合的有效实施，安抚了人心，稳定了员工队伍，提高了各级员工在企业并购过程中的参与度，促使并购更加顺利的推进。 　　二??企业并购中人力资源整合面临的任务 　　人力资源整合不仅要妥善应对并购活动中经常出现的问题，还要注重对并购后整个企业的人力资源优化以及企业文化的创新。首先，人力资源整合必须妥善应对“并购综合症”等员工心理问题。若不能及时消除“并购综合症”， 将导致新公司的生产率下降、员工士气低落、忠诚度降低、人才流失率上升等不良后果。第二，维持员工队伍的稳定，避免技术人才、专业人员、高级管理人员等核心人才的流失。核心人才的流失可能进一步导致核心技术、营销渠道、客户资源、管理经验的流失甚至是商业机密的泄漏。另外，核心人才的流失会导致招募成本的提高。第三，妥善处理裁员问题，对冗余人员进行有效整合。大多数并购活动中，裁员往往不可避免。人力资源整合需要尽量避免裁员过程中的劳动纠纷、减少裁员对“幸存者”的消极影响。第四，完成薪酬、绩效考核等人力资源制度的整合，形成更加有效的人力资源管理体系。第五，进行文化整合，解决文化冲突。文化的整合与人力资源的整合息息相关，二者相互促进。 　　三、人力资源整合案例——百安居整合欧倍德 　　2005年5月，英国翠丰集团旗下的BQ百安居装饰工程有限公司（以下简称百安居） 宣布收购德国廷格尔曼集团旗下OBI欧倍德装饰工程服务有限公司（以下简称欧倍德）在中国区的所有业务，共计13家大型卖场。在整合前，百安居人力资源部根据面临的问题，制定出人力资源整合的三大目标。随后，百安居按照“高层管理人员—中层干部—普通员工”的顺序对欧倍德进行人力资源整合，采取“充分沟通一人员挽留计划一并购后员工职业提升”的整合措施，取得了比较理想的成果。 　　首先，进行高层管理人员的整合。百安居高层放低姿态，真诚沟通，并通过沟通进行企业价值观的渗透。同时面向总部管理层推出“培养接班人计划”，根据不同需求安排培训，制定相应的职业发展规划，来提高管理层员工的领导和管理能力。 　　接着，重点进行卖场店长、营运经理、部门主管、储备干部等中层管理人员的整合。第一，实施短期和中长期的人才挽留计划。不仅成功的挽留了人才，同时为中层管理人员提供了更平等的、广阔的职业发展空间。第二，实行部分卖场双方主管互换。加深了双方对彼此工作流程的了解，促进了企业价值观的“融合”。 　　最后，对普通员工进行整合。主要是同通过文化认同，体制、制度的整合以及加强员工培训，提升专业能力等方面进行的。 　　通过人力资源整合，原欧倍德的区域营运总监以及13个门店经理都留了下来，原欧倍德80%以上的中层队伍得到了稳定。人力资源整合帮助百安居成功并购了欧倍德，进一步巩固了百安居的市场领先地位。 　　四、企业并购中人力资源整合的实施 　　1.成立整合小组，贯彻整合原则