孙斌就做让父辈信任事.docVIP

孙斌就做让父辈信任事 　　从英国东北部海边美丽的桑德兰大学工商管理专业毕业回国后,孙斌毫不犹豫地走进了自家企业——浙江宁波宇华电器公司,一家专业生产PE管件、PE球阀、钢塑等燃气和给水专用管件的民营企业——这是父亲的召唤。 　　说实在的,他外出游历的时间也够长了。自1998年考入浙江大学环境资源学院,经过四年的本科学习,又在杭州工作了两年多,再到英国深造两年,直到2008年,这位学子才盘旋回巢。按照孙斌的想法,他还想在国外的企业里再工作一段时间,去实际体验那些成熟的管理。但此时,父母亲在家中可真是等急了,父亲孙兆儿是铁定要向他的独生子交班的。 　　但是,回到父母身边,做了总经理助理,孙斌又强烈地感到不适。这个创办了十几年、产值上亿、人员过百的企业,怎么那么乱啊?父亲是企业的总经理,母亲是厂长,此外就再无任何高管人员。总经理身边连个副总经理、办公室主任这样的管理分工岗位都没有,从车间主任到普通员工,他们每天都没完没了地找父亲、母亲,大事小事都等着父亲的一句话,只有父亲说了怎么做才能去做。要说这是企业,父母亲更像是在管着一个杂事多多的“家”呐。孙斌也实在看着父母辛苦,但他依然毫不掩饰地批评这样的企业管理就是“人治”,需要改善的地方简直太多了…… 　　结果可想而知,他跟父亲渐渐地产生了矛盾,并且冲突不断,实在压不住火了,他就丢过去一句话:“要不放心我做事,我就不做了!”甚至在政府和当地协会组织的民营企业考察活动中,孙斌也正式呼吁:应该把“创一代”的培训班也开办起来。他真是想通过某种权威机构来说服上一辈人,他的感受是:“从海外归来后,我们跟父母的沟通太困难了。真希望那些创业者们也能通过学习交流,更好地理解‘创二代’的想法。” 　　即使是亲生儿子,孙斌在自家企业里也难以做下去。 　　理解 　　不过,孙斌还是没有离开。一家人,最亲的亲人在一起做事,沟通并不是难事,重要的是两代人的相互理解。孙斌毕竟接受过更好的教育,便开始主动思考怎么去做事。如今他的体会是:要想学以致用,对企业里那些看不惯的地方,首先要去理解,理解经营的环境,理解父母做事方式的由来,而不是搬出一套所谓全新的东???去强制推行。 　　孙斌进入企业后,很长一段时间都很少说话,就是做事,同时去观察、了解、熟悉企业的工作环境和流程。虽然跟父亲的关系很紧张,但他从来不在员工面前表现出来,更没有在车间管理人员中寻求“改革”的支持者。 　　他发现,父母创办企业十几年,那种非常简单的组织结构其实能够快速决策和有效地控制成本。此外,父亲有着很强的社交能力,将企业运作成了全国很多大型企业的供应商。而自己跟父亲的争执虽然火药味浓了一些,但目标却是一致的:让企业健康发展,并想方设法让企业的寿命更长。 　　再说孙斌的父亲孙兆儿,无论对儿子如何“暴跳”,但在把企业交给儿子这个问题上,他的态度是很坚决的,并一直在给员工反复强调这个决定。这样,企业里的关系处理也就简单明了,完全不可能发生如董铭(详见本刊2012年第3期“接班人”栏目)“抢班夺权”式地从经理人手中拿回企业实际管理权的事件。这无形中也是给了孙斌一种“担当”,也许正因为此,孙斌哪怕拍桌子说不干了,那也不过都是些气话而已。 　　信任 　　要想顺利地从父亲手中接班,并实现企业的管理改善,孙斌意识到的第二点就是:“做让他(父亲)信任的事情。”当然,父子之间与信任无关,重要的是让父亲对儿子经营管理企业的能力予以认可,这就只有通过一件件事情的处理让父亲看到儿子的能耐、成长和成熟。 　　其实,孙斌在总经理助理的位置上只干了两年,父亲就把总经理的位置交给了他,自己退居董事长之座。这个过程完全没有什么突发事件为引导,孙斌轻描淡写地说:大概父亲看到我已经渐渐进入“状态”了吧。 　　不过,还是有记忆犹新的事情。一次,企业供应给华润燃气公司下属子公司一批产品,但华润燃气总公司发现这批材料与合同上所签订的内容不符,也就是说,作为供应商,宇华与华润燃气总公司签订了供货合同,但是它的下属企业却用了不一样的产品。这如果追查较真起来,会很麻烦,甚至宇华很有可能丧失掉供应商的权力。怎么办? 　　这样的事情,以往都是父亲出面去摆平。这次,孙斌主动向父亲提出来由自己去解决。 　　他首先找到了华润总公司平日业务往来较熟悉的人员,而且还是同龄人,好沟通,把情况做了说明,再请他去帮助疏通总公司。然后,孙斌再亲自去向总公司进行解释:这批材料虽然与合同上的不符,但却是你们下属子公司非常急需的一批产品,这个忙我们帮还是不帮呢?这是客户的需要。另一方面,孙斌向华润承诺,企业会吸取这次教训,以后不会再发生类似的事情。经过多次交流、公关后,事情终于得以解决。在这整个过程中,孙斌与对方的子公司也进行了沟通,但他没有一味地把责任推到子公司的身上,让他们去承担向总公司做交待的责任。就这样,宇华依然保持