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学习日本丰田精益管理 　　中国管理咨询名家、中国管理培训名家、企管论坛策划名家、现任采纳品牌营销顾问机构总经理 　　今年五月，日本丰田向媒体公布了2011年4月至2012年3月丰田集团联合财务报表与2012财年联合财务预测报告，其范围包括大发汽车公司和日野汽车公司等丰田集团联合财务报表对象范围内的子公司。虽然受到日本地震灾害、泰国洪水以及日元汇率走高等因素的影响，但丰田集团2011财年销售额达到185836亿日元（约合人民币14514亿元），营业利润达到3556亿日元（约合人民币278亿元），纯利润达到2835亿日元（约合人民币221亿元）。其中，在全面克服了东日本地震所带来的影响之后，第四季度（2012年1月至3月）的营业利润达到了2385亿日元（约合人民币186亿元），约占整个财年营业利润的67%。 由各项数据可以看出，丰田依然是全球汽车业的霸主。 　　“丰田的强势赢利是有原因的，美国曾将丰田汽车的成功归结于丰田生产方式（TPS），从而掀起了西方汽车行业学习丰田生产方式的热潮。这正是下面我要跟大家探讨的话题。 　　丰田生产方式（Toyota Production System）简称TPS，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应了时代的发展和市场的变化，其间经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为一套完整的生产管理技术与方法体系。丰田式生产管理哲学的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。 “一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意；“两大支柱”是准时化与人员自觉化； “一大基础”是指改善，改善是丰田式生产管理的基础。 　　准时生产（Just in Time）简称JIT，又称作无库存生产方式。JIT的基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就是通过生产的计划控制库存，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统，为此开发了“看板”生产模式。传统生产模式为前道工序向后道工序送货，但看板生产改为后道工序根据“看板”向前道工序取货生产。每个工序生产前扫描看板，生产后扫描看板，以此来控制生产的准时性，亦可控制生产成本，包括工时成本和原料成本，控制了浪费。 　　丰田人认为见到客户订单的时候就是必要的时候，订单即为计划，而系统是靠拉动式由后往前拉，即由后序拉动前序，那么怎么实现这一拉动呢？需要一个重要的工具和手段——看板来实现。使用看板是为了过程中的所有工序都能知道各种零部件的准确生产时间和确切数量，看板是在工序之间传递作业指令和信息的工具，利用看板进行生产管理及作业控制的方法，就是著名的“看板管理”。 　　我们在考察丰田田原车厂时看到，他们厂内的设施、工具甚至地面是一尘不染，摆设格局井井有条。相比我们国内工厂毛坯件及标准件的摆放混乱现象， 简直是不可想象。随着考察的深入，我们接触到他们的生产现场。 　　在没有去丰田公司考察之前，我对精益生产有些认识，但更多的是以传统的概念去理解，认为这其中被抬高的成分会多些。实际状况与书本上说的会不会是一回事？带着这些迷惑与不解，我们去考察了日本丰田车厂。之后，我对丰田的精益生产有了全新的认识。回来以后有了一种新的变革感悟，就是如何按照精益生产的要求来武装我们的管理水平。 　　精益生产的主体就是员工 　　中国企业工作的推动，往往需要领导投入大量的精力，不断地促动才能使工作得以推进。丰田公司创立的精益生产模式，其核心虽来自于公司上层领导对公司核心理念、愿景、使命以及管理哲学的设计。但是这种领导理念绝不仅限于战略的制定和制度的规划。在丰田公司，精益生产之所以能取得令人羡慕的业绩，很大的原因是靠全体员工的高度认同和自觉参与，员工通过专门的会议，对产品质量、材料、设备和浪费的消除进行讨论，从而改善生产流程，提高生产效率。在丰田公司，每个员工都非常务实，对自己身边的小事是绝对不会放过的，把改善这些小事看成是自己的职责。 　　员工的自我改善机制 　　精益生产的核心就是改善，体现在坚持与彻底。丰田人对自己取得的业绩永远不会满足，这是一种内在的修炼。在他们看来，任何企业任何时候都不同程度地存在这样或那样的问题，关键就在于建立良好的机制以便及时发现并解决问题。在丰田的体制中，没有问题就是问题，因此要找出并暴露问题。在各个层面的交流与沟通中，极力推崇 “问题至上”的理念，就算从整体看做得非常成功的项目，丰田人也会不断思考如何改善以便做得更好。当今世界经济格局变化莫测，但丰田人从未受到过大的冲击，就是在于它很善于持之以恒地做改善，而且坚持彻底的改善。只要问题发生，哪怕是看起来非常简单的事情都要做好。做好最简单的事也是最难的事，多少年来，丰田人就是这么做的，这种习惯要坚持下来是非常不容易的，谁坚持下来就会取得与丰田公司一样的成功。由此不难看出，通过