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煤炭企业兼并重组中人力资源整合研究 　　［摘 要］兼并重组是解决煤炭产业发展过程中的问题的有效措施之一。根据心理契约理论确定企业人力资源整合的内容，总结在整合过程中不同阶段的注意事项，结合煤炭企业的特点提出在其兼并重组中的人力资源整合的对策。 　　［关键词］煤炭企业；兼并重组；人力资源整合；心理契约 　　［中图分类号］F272.9 ［文献标识码］A ［文章编号］1002-2880(2011)06-0141-03 　　 　　煤炭产业是关系国家经济命脉的重要基础产业，在国民经济发展中占有重要的战略地位。为了解决煤炭工业发展过程中存在的问题，煤炭企业要进一步完善法人治理结构，按照现代企业制度要求积极推进股份制改造。通过上市融资，解决资金“瓶颈”问题，进而通过煤炭上市公司具备的现代化企业管理机制和自身优势，进行资源整合，开展有针对性的企业兼并重组，有利于提升我国煤炭产业绩效，保障我国能源供给安全。在煤炭企业的兼并重组过程中，既有成功的案例，又有失败的教训。整合失败的原因很多，其中重要的一点是忽视了人力资源的整合。如何通过有效的人力资源整合途径，预防安全事故的发生，实现企业整合的预期目标，是参与整合的煤炭企业必须认真探讨的问题。 　　一、企业人力资源管理整合的内容 　　人力资源的整合需要遵从企业总体的并购战略目标，在并购战略目标的指导下，重建员工与企业间的心理契约，并进行全面人才评估和人力资源的优化配置，进而进行文化的融合以发挥无形资产效应，获取企业的竞争优势。根据心理契约理论，人力资源整合主要包括以下内容： 　　(一)心理整合 　　心理契约破坏将导致企业并购战略的失败。因此，为了实现有效整合，企业必须采取相应的办法和措施，缓解并购对员工造成的心理紧张和压力，消除员工的不信任感，增加员工满意度，提高员工忠诚度。维护和重建心理契约，可从以下方面着手：一是加强沟通，缓解心理压力；二是鼓励参与，提高认同感；三是确定岗位，辅助角色定位。 　　(二)观念整合 　　不同文化背景下的员工有不同的价值观，形成了不同的认知框架，从而影响了心理契约的形成。为此，在企业兼并重组的人力资源整合过程中应注意对观念的整合。一方面，注意对企业文化的整合。以价值体系为核心的企业文化，从根本上决定着企业员工对周围世界的看法及反应方式，为此，要重建心理契约，就必须优先建设适应并购的企业文化，使员工的个体价值观与企业的价值观相匹配，并最终形成共同的价值观。另一方面，要重建共同愿景。共同愿景是组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉，是引导组织成长的重要因素。重建共同愿景可为企业并购中的人力资源整合提供重要凝聚力，扩散到整个组织，作为全体员工共同目标，指导和激励员工行动和努力方向，提高员工对并购的认同感，有助于心理契约建立。 　　(三)制度整合 　　这里所提到的制度整合，都是与心理契约相结合的，即在心理契约的指导下进行人力资源制度整合，包括了人力资源规划、招聘、培训、薪酬、绩效考核等各大部分。虽然员工心理契约受多方影响，如薪酬待遇、终身雇佣、培训机会、晋升机会等，但是由于本文研究的是并购中的人力资源整合，对员工心理契约重建关系重大的是招聘、培训、薪酬及绩效考核几部分，因此本文把煤炭企业兼并重组过程中的制度整合归纳为招聘、培训、薪酬及绩效考核制度整合。 　　二、人力资源整合过程中各阶段的注意事项 　　企业并购的过程可以大致分为三个阶段：一是并购计划阶段，二是并购整合阶段，三是并购巩固阶段。需要说明的是，如下所阐述的注意事项在并购每个阶段都可能出现，如员工的心理问题，但是，这些事项在不同的阶段突显的程度有所不同。本文总结出在并购的每个阶段所面临的主要问题和注意事项如下： 　　(一)并购计划阶段注意事项 　　1.忽视调查问题 　　企业在实施并购之前，要对被并购企业进行充分的调查，但是在企业调查过程中往往会忽视一些关键问题：(1)忽视文化兼容性调查。许多公司在寻找目标企业时，主要从投资环境、公司规模、产业范围、财务、技术等方面对候选公司进行考察，往往忽视了双方的文化兼容性调查，最后导致公司并购失败；(2)忽视关键人员评估调查。据调查，76%的管理者认为留住关键人才是影响并购整合的关键要素，可见，留住关键人才是增加并购成功概率的重要因素之一。但是，很多企业在并购调查阶段就忽视了这个重要问题，没有分析两家企业合并后要实现的期望价值，分析并购双方中哪些是关键人才和主要管理者，给并购过程留下隐患。 　　2.员工心理问题 　　从契约理论来理解，企业是一系列契约的联结。这些契约可能是文字的、明确的，也可能是口头的、心理的和隐含的。企业并购可以看作是“两组市场契约的整合”过程，必然会对员工的心理契约产生多方面的影响。总体上讲，组织结构上的