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绩效管理“给”与“和” 　　绩效管理，是“给”员工做还是“和”员工一起做？很多企业的考核管理者认为是“给”员工做绩效，他们认为绩效评估是人力资源部布置的工作任务，如何做好绩效评估是人力资源部该考虑的事情，“自己的价值在于评估，判断员工绩效的优劣”。他们认为在为员工做绩效评估这件事情上，自己应该“给”员工点什么。他们把自己置身于员工之外，喜欢命令和控制，把绩效评估当成公司赋予自己的权力，把很多个人的喜好搀杂到对员工的绩效评估上，使绩效评估成为受人为因素影响和控制的管理手段，充满随意性。另外一些考核管理者则持不同观点，他们认为应该是 “和”员工做绩效，是一个自身和员工共同探讨成功的机会，是一个帮助自身和员工进行更好沟通的管理平台，借助这个平台，鼓励员工积极参与到绩效评估中来，与员工一起制定绩效目标，一起探讨影响绩效的障碍因素，并???定相应的策略排除之，与员工一起做绩效评估，把绩效评估的结果限定在双方预想的范围之内，与员工一起制定绩效改进计划，使员工的绩效不断得到改善，持续获得进步。 　　一、“给”员工做绩效的表现 　　第一，认为绩效管理是额外的工作负担，态度上比较消极，经常被动应付、敷衍了事； 　　第二，认为绩效管理是人力资源部该关心的事情，与自己无关； 　　第三，认为绩效评估是个得罪人的工作，害怕会因此站到员工的对立面； 　　第四，认为做绩效管理会耽误自己的时间，使自己不能完成领导安排的工作任务，交不了差； 　　第五，认为执行企业的绩效管理政策，就是填写人力资源部要求填写的表格； 　　第六，认为为员工确定绩效目标，就是按照自己的主观意志对员工提出要求，无须征求员工的意见； 　　第七，认为评估员工的绩效，就是在考核表格上简单打分； 　　第八，认为给员工打完分就意味着绩效评估工作的结束。 　　二、“和”员工做绩效的表现 　　第一，对绩效管理表现出高度的热情，态度是欢迎的，行动是积极的； 　　第二，在企业制定绩效管理政策的过程中，会不断地参与其中，并发表见解； 　　第三，在政策制定完成后，会花比较多的时间，专门学习研究，消化吸收，不仅知道每个管理工具怎么使用，而且知道各个工具的设计思想； 　　第四，会比较注意更新修订员工职位说明书，以保证员工的职位说明书与当前的工作相匹配； 　　第五，通常会有一个PDCA的管理流程，知道每一步自己要做什么工作，该怎么做，该做到什么程度； 　　第六，在为员工确立绩效目标的时候，会主动征求并尊重员工的意见，让员工参与其中，通过多次沟通，最终协商一致； 　　第七，确立绩效目标之后，会把自己定位在“辅导员”与“合作伙伴”的角色上，与员工保持持续的双向沟通，经常了解员工的工作进展情况，适时地给予鼓励，对于员工在工作中表现出来的不好的行为，也能及时地予以指出，使员工的工作状态始终都在绩效管理的轨道上； 　　第八，在员工完成绩效目标的过程中，能够以各种的方式记录员工的绩效表现。 “事实依据”是评估员工的重要前提，会根据每个员工的情况分别建立业绩档案，以保证在对员工进行绩效评估的时候，有理有据，确保“没有意外（Nosurprise）”发生。 　　第九，在评估结束后，会用专门的时间，与员工一对一地进行绩效沟通，与员工一起总结在本绩效周期内的表现，好的方面和不好的方面都能谈到，并能在绩效面谈的最后对员工提出建设性的改进建议，以便于员工在下一个绩效周期内能做得更好。 　　第十，与员工一起制定绩效改进计划，使员工的能力不断得到提高，绩效不断得到改进。 　　从所列的种种表现可以看出，实际上“给“考核管理者什么也没有给员工，没有为员工绩效的改善、能力的提高做出任何有益的帮助。相反，却给员工的工作能力的提高和职业的发展制造了不少的障碍，使员工处于被控制和管制的境地，工作积极性受到挫伤，个人潜能的发挥受到限制，这与绩效管理致力于改善员工绩效的思想完全是背道而驰的！ 　　两种不同的观点考核管理者的行为所带来的是两种截然不同的结果。“给”绩效的管理者从绩效管理中感受到了挫败，对继续进行绩效评估不抱信心；而那些把绩效评估视为自己和员工探讨绩效的机会的“和”绩效考核管理者则从中获得了成功，愿意把绩效评估这个平台建设的更好，使自己和员工能够在它的帮助下获得更大的成功。 　　正所谓，你怎么看待绩效管理，绩效管理就会怎么回报你。要想做好绩效管理，我们的考核管理者就必须在这个问题上有一个正确的认识，在绩效管理的观念上有一个比较大的转变，认识到绩效管理其实并不是简单的控制手段，而是伟大的管理思想，从“给”员工做绩效评估到“和”员工一起做绩效评估，使绩效管理成为帮助考核者自身和员工改善绩效、提高能力的工具！ 　　美国著名法学家伯尔曼说：“法律必须被信仰否则形同虚设！”绩效管理也同样如此，绩效管理必须被热爱，否则形同虚设！ 　　我们可以发现，凡是认