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试论企业成本管理中误区及对策 　　一、成本管理的内涵 　　成本管理是对企业产品生产和经营过程中所发生的产品成本有组织、有系统地进行预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核等一系列的科学管理工作，其目的在保证产品质量的前提下，挖掘降低成本的途径，达到最少的生产耗费取得最大的生产成果。成本管理的对象是企业生产经营过程相关的所有资金价值链。它既包括财务会计计算的历史成本，也包括内部经营管理需要的现在和未来成本；既包括企业内部价值链的资金耗费，也包括行业价值链整合所涉及的客户和供应商的资金耗费。成本管理的目标是为企业的整体经营目标服务，成本管理是企业获得长期竞争优势的重要战略之一。 　　成本管理是一个复杂的系统工程，近年来，随着市场经济体制的确立和逐步完善，我国企业的成本意识有所增强，逐渐意识到成本管理的重要性，许多企业结合自身的实际情况，采取了很多方法和措施来加强成本管理、提高经济效益。但于国际先进水平比较，我国企业的成本管理水平还是比较落后，还有许多误区。 　　二、企业成本管理中存在的误区 　　（一）管理主体错位 许多企业员工认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，把成本管理作为少数管理人员和财务人员的职责，把成本管理工作仅仅看成是一项会计工作，而与车间、别的部门无关，车间只是生产计划的执行者，导致管成本的不懂技术、懂技术的不问成本，广大职工对于应该控制哪些成本，如何控制成本等问题无动力也无能力过问，企业上下市场压力不足，成本意识淡漠。 　　（二）成本管理与企业战略脱节 许多人将成本管理单纯的等同于削减成本，把成本降低作为唯一目标。其通常的作法有：降低原材料的购进价格或档次，有时也会以次充好；降低工艺过程　的费用；降低人工成本招聘新员工等，这样做的结果往往会形成短期效应，一味地控制成本费用必然造成企业生产的产品质量下降、优秀的人才大量流失，甚至会影响竟争力和企业的品牌形象，使企业陷入困境。因而这是一种消极的成本管理。企业要想持续发展，必须从战略的高度来实施成本控制。应从资源配置优化??资本产出角度出发，不是单纯的削减成本，而是提高生产力，缩短生产周期、加强整个生产周期的成本控制，提高成本效益，最大限度地满足市场的差异性需求。 　　（三）成本管理局限于制造成本 许多企业对现代成本管理对象与内容认识不清，成本管理将重点放在产品制造环节，只注重产品制造成本的管理，对企业的供应和销售环节则考虑不多，没有重视与上游供应商，下游客户和经销商的联系和合作，成本管理还停留在“生产导向型”，缺乏成本管理的系统性的思想，已不能满足现代成本管理的需要。随着技术的进步，生产的标准化将大大缩减产品制造成本在整个企业运营成本中的比重，直接人工成本比例下降，间接费用大贴幅上升。产品的研发成本、售后服务成本及日常管理活动所引起的成本的比重将不断上升。企业的成本控制不仅仅局限于某一环节，而是整个供应链。从订单处理、物流采购，到生产加工、物流配送、终端销售等，是贯穿产品生命周期发生的全部成本。它是一个持续的链条，任何一个环节成本控制不力，都会导致企业成本的急剧增加，因此只有整个供应链得到了优化，企业的成本才能得到最有效的控制。 　　（四）企业隐性成本重视不够 当前许多企业成本管理过多的强调有形成本动因，如材料、人工、制造费用等，而忽视对企业影响深远的无形资产，如企业的规模优势、整合程度、产品的替代性、生产设备布局等。其实，对企业而言，产品成本的主要动因并不是那些有形成本要素，反而是那些传统成本管理不予考虑的因素会对成本产生重大的影响。因为这些因素需要很长时间形成，而且一旦形成就很难改变，或者改变需要花费更大的代价，因此企业需要从战略上加以规化。国外的研究表明，在生产开始之前，产品成本的八十五已经决定，这也就是说结构性成本动因和执行性动因才是影响成本高低的主要因素，而传统成本管理的作用范围仅仅占总成本的十五。 　　（五）成本核算方法陈旧，成本信息精度不高 我国企业现行的成本核算系统通常采用基于数量的直接人工小时或金额将间接成本分配给产品，在现代化的制造环境下，一方面直接人工成本比例大大下降，间接费用所占比例大幅度上升，再使用这种成本核算方法必将导致成本信息失真，使得产量高、杂程度低的产品成本偏高，而产量低、杂程度高的产品成本偏低，从而导致成本控制失效，经营决策失误。另一方面，随着生活水平的不断提高，消费者的行为变得更具有选择性需要生产者提供更加多样化和更具鲜明个性的产品，从而使传统的以追求规模经济为目标的大批量生产方式转变为能对顾客多样化的需求迅速作出反应的“柔性制造系统”和“批量定制”的生产组织方式。这样的生产方式将适用于分批法计算成本。而我国现在只有很少的企业采用分批法计算成本，大多数企业使用品种法和分步法，表明我国企业的生产组织方式还比较粗放，对消费个性