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上海公司项目管理实施方案 ——金地集团上海公司项目制汇报 发言时间：2003年4月2日9：30——10：00  一、项目制方案实施的历程 1、 2003年1月20日 召开“金地集团上海公司项目制研讨会” 确定项目制的基本组织架构 。 2、2003年1月29日 召开领导办公会 组阁两个项目中心经营管理班子。 3、 2003年2月14日 着手《金地集团上海公司地产项目制试行办法》 4、2003年3月18日—21日 召开“在项目制条件下项目中心与职能部门、职能部门之间流程研讨会” 得出各职能部门与项目中心基本认同的出阶段性成果。 5、2003年3月23日 评审通过《金地集团上海公司地产项目制试行办法》及与之配套的业务程序文件 并予公布自2003年4月1日起实施。 项目制管理模式与框架已出炉  下一步： 有力落实与推进项目制 并建立更科学合理的考评与激励机制 签订项目经营管理目标责任书。 二、项目制的目的与基本原则 目的 1、提高金地集团上海公司的房地产项目管理水平; 2、促进房地产项目管理的科学化、规范化和制度化; 3、提升上海公司对单项目的执行能力与多项目的统筹能力; 4、使项目中心有效地成为上海公司的利润贡献中心与成本控制执行中心; 5、适金地集团上海公司在华东地区快速与平衡的扩张。 基本原则 1、人员设置要高效、精简的原则 ; 2、市场为导向、竞争为动力、客户为驱动的原则 ; 3、重项目，强职能的原则 ; 4、各项目间资源共享的原则 ; 5、项目有效评价原则 ； 6、责、权、利一致的原则。 三、项目制管理内容与程序 1、 项目制适用的范围 独资单独开发或合资合作开发； 并由金地集团上海公司全面负责日常经营管理的房地产项目。 2、项目制的三个基本制度 项目经理负责制 项目成本核算制 项目执行能力考核制 3、项目制管理的特点 体现企业管理层和项目管理层参与的项目管理活动。 体现计划、实施、检查、处理（PDCA）的持续改进过程。 4、项目中心执行的根据 “项目管理目标责任书” “项目策划书” 以企业指令形式下达的其他工作 5、项目管理的内容包括 研发阶段：规划设计和营销策划，主体是相关职能部门； 执行阶段：目标管理与控制，主体是项目中心； 结尾阶段：考核评价与激励，主体是相关职能部门。 6、项目管理的程序 A、 项目研发阶段； B、选定项目管理层团队并授权； C、?项目执行阶段； D、项目中心的解散，考评兑现。 四、项目经理责任制 1、项目经理 A、工作内容与权限； B、工作范围； C、组织关系； D、基本素质。 2、项目经理的责任 工作重点有： A、履行“项目管理目标责任书”中规定的任务与经营目标； B、对项目生产要素进行优化配置和动态管理；??? C、建立、实施和控制目标管理体系； D、项目现场工程与销售的管理； E、组织工程竣工验收与移交入伙。 3、项目经理的权力 A、参与项目研发工作 B、组建项目中心 C、签订有关合同 D、考核奖惩； E、协调和处理内部与外部事项 4、项目经理的利益 A、物质待遇与奖励； B、精神待遇与奖励； C、处罚。 五、项目中心编制、成立与解散 1、组织架构与人员编制 A、组织架构 B、人员编制：10—12 个人。 项目总经理（简称“项目经理”）； 项目副总经理（简称“项目副经理”）； 基地经理：设计管理人员、工程管理人员； 营销经理：营销主管组成。 2、项目中心设立的步骤 A、确定项目中心团队（由总经理提名，经领导办公会议）； B、项目中心其他管理人员（项目中心负责招聘） C、确定各位人员的具体职责与权限； D、分解“项目管理目标责任书” ； E、?制定制度。 ??? 3、项目中心运行 A、在公司授权的范围内制订各项规章制度报送公司或其授权职能部门批准。 B、学习项目的规章制度，检查执行情况和效果，并根据反馈信息改进工作方法与管理制度。 C、根据责任目标进行检查、考核与奖惩。 4、项目中心解体的条件 A、竣工验收且环境做好。 B、结算完毕。 C、签订“工程质量保证书”。 D、完成“责任书”上的销售目标。 E、物业管理已入场。 F、通过领导办公会议讨论。 六、公司对项目中心的目标控制体系 通过综合计划体系、过程控制及过程控制来实施 目标管理是以市场为导向，即以目标的完成能不能完成集团对上海公司的利润要求、能不能完成公司对项目中心的下达的销售目标为主要衡量标准。 1、主要目标控制 A、 项目工程进度 B、 项目销售 C、 项目质量 D、项目