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基于新制度经济学企业兼并风险管理与控制 　　【摘要】进入21世纪以来，我国改革开放不断深入，经济体制也得到了日趋完善，兼并已经成为企业重组、规模扩张和重新分配资源的有效机制。但是，企业兼并风险错综复杂，深刻认识兼并的内在规律和原理，对了解企业兼并的机理，防范企业兼并风险是有重要帮助的。同时，也只有深入研究企业兼并的原理、内在动因、外部环境，才能正确识别企业兼并风险，提高兼并的绩效。 　　【关键词】企业兼并；财务风险；防范措施 　　企业兼并作为市场机制的重要组成部分对经济的发展起了巨大的推动作用，它涉及到多方面的问题：诸如体制，兼并相关法律，融资渠道，债务管理，监督机制，核心技术，人力资源整合，文化融合等。企业之间的兼并与收购行为，是企业降低交易成本、获得竞争优势和规模经济效益的重要手段，是企业做大做强的重要捷径，没有一个大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并成长起来的。尤其在世界经济动荡的今天，兼并更是企业分散风险、突破新进入行业壁垒的强有力手段。 　　一、企业兼并的风险种类分析 　　（1）财务风险。财务风险是决定兼并成功与否的重要因素：一是融资风险。兼并决策会直接影响到企业资金组成和资本结构。兼并过程中的筹资风险主要体现在资金是否可以在限定的时间内筹得，资金的数量与资金结构是否满足兼并及整合所需；二是价值评估风险兼并企业付出成本过高，整合后的企业盈利能力不如预期评估，价值评估误差大，容易造成过高的资产负债率，使得企业面临财务风险；三是偿债风险。兼并方必须实现很高的投资回报率才能使兼并者获益。企业偿债计划，短期债务与长期债务比率，债务的结构与类型，收入组合优化，成本控制，利润分配，都会对偿债产生直接影响。（2）政策风险。企业兼并以资产最优化组合为目标，企业要做大，必须形成独立的经济实体，创造赢利型的产业。正确的产业政策是企业兼并有效性的保证。（3）文化融合风险。每个企业都有它们所特有的价值观、经营理念、管理哲学、行为准则等企业文化，这些企业文化是相对稳定的，对企业及员工的影响是深远的。往往在企业兼并中，兼并方与被兼并方的企业文化是存在差异的，如果兼并后双方的企业文化不能及时地进行融合，就会产生激烈的文化冲突。甚至会破坏组织资源，形成不同的利益冲突团体。（4）运营管理风险。通过兼并后形成的新企业由于规模过于庞大，组织结构交叉重复，产业转变缓慢，人员观念各异，容易形成各自为政，下情无法真实上送，上情下达不顺畅，水平沟通阻断，甚至可能出现帮派现象。由于兼并方与被兼并方管理层理念和管理制度的差异，这种碰撞和磨擦可能给企业生产经营带来一些负面影响。还可能涉及到高级管理人员调整、组织结构改变、分配制度、激励制度的重新制定。因此，企业兼并后，需要建立新的董事会和选举新的经营管理层人员，通过充分调整经营管理队伍，提高兼并后企业的整体效率，从而实现管理协同效应，而这是一个复杂的过程。 　　二、风险系统的构成要素 　　（1）系统的组织架构。为形成激励与约束相结合的兼并风险控制机制，企业兼并风险管理架构可以划分为两个层次：高层决策机构的职责包括制定兼并风险管理的目标和战略，颁布兼并风险管理的标准和程序，批准兼并风险管理权限，处置重大突发性风险事件等；中层管理机构的职责是调查分析拟兼并对象，拟定兼并风险管理方案，负责兼并风险的识别、测评和处置工作，搜集、汇总并分析兼并风险管理信息，做好兼并风险管理服务工作。（2）制度。兼并风险管理制度是企业兼并风险管理活动的行为规范，是系统得以正常运转的保障。包括企业在兼并的风险管理方面所做出的一系列规定，如兼并管理办法、企业对外投资管理办法等，是企业兼并风险管理文化的重要体现。企业兼并风险管理制度还可划分为风险决策机制、风险管理授权制度、信息与资源共享制度、止损与避险制度、风险的信息沟通和激励机制等。（3）风险管理目标。兼并风险管理目标即兼并风险价值最大化，是企业兼并目标的核心组成部分，具体体现为企业在实现规模经济、降低交易费用、发挥协同效应、提高市场竞争力和获取财务利润等一个或几个目标的基础上，最大限度地降低企业兼并风险。为此，可按风险管理环节将兼并风险管理目标分解为风险识别目标、风险测评目标和风险处置目标；或按兼并进程将其分解为制定兼并战略阶段的目标、选择目标企业阶段的目标、兼并谈判阶段的目标和兼并整合阶段的目标。（4）风险管理活动。兼并风险管理本身就是一项管理活动，由风险识别、风险测评和风险处置等环节组成，贯穿于企业兼并的全过程，又相对独立自成体系。企业兼并的风险管理对象是复杂程度较高的风险。在企业做出整体战略规划后，若确定采取“外部成长”发展战略，所实施的兼并活动即属于积极式兼并活动；若实施内部集聚式发展战略，所实施的兼并活动则为机会式兼并。（5）风险管理技术。兼并的风险管理技术是作用于兼并