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大型制造业企业项目管理存在问题与对策 　　【摘要】随着社会经济的发展，项目管理在大型制造业企业中得到了广泛的应用，项目管理是企业管理方式的一大革新，是企业发展的管理支柱。作为一种管理方式，项目管理越来越深入地融入到企业发展脉络之中。本文对作者所在的某大型制造业企业在项目管理中存在问题进行分析，提出创新项目管理的方法和途径，对同行业的企业开展项目管理起到一定的借鉴作用。 　　【关键词】制造业 项目管理 问题 对策 　　项目管理是指一系列独特的、发展的相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标，必须在特定的时间、预算、资源限定内根据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。而市场对制造业企业要求的关键参数是成本、质量、实现能力，现代制造业需要识别需求和行程要求，然后按照标准进行制造和改善产品。制造业企业的技术创新和产品创新并实现产业化活动，以及其在成本、质量、实现能力上进行优化的生产过程和管理体系都具有项目特征。现代市场的需求要求企业做到适应性制造，这导致了制造业企业的项目活动在数量和规模上的增加，从而带来制造业企业对项目管理的需求。由于长期受传统经济体制的影响，很多制造业企业在项目管理方面存在诸多问题，与市场经济的要求不太适应。 　　以作者所在的大型国有制造业企业为例，该企业主导产品包括隧道工程、电力装备、建材装备、冶金装备等大型设备，公司经过原有两个国企重组后，资源得到合理优化，企业运行质量有了明显提高，经济规模持续增长。但是，从深层次来看，企业的综合管理水平有待进一步提升，随着产品结构调整和国际化进程的加快，在出口、大型项目的生产制造与组织管理上还存在诸多薄弱环节，有的项目缺少详尽的概算和目标成本控制，合同文本、技术协议以及供货范围缺乏规范性，有几个较大项目出现执行困难甚至处于暂停状态。因此，对于大型制造业企业如何规范项目管理，创新项目管理体系以提高企业经济效益就显得十分必要。 　　一、企业在项目管理过程中存在的问题 　　1.项目管理的运营体系不完善。公司目前承揽的大型成套项目日渐增多，主要采用项目承包制的办法，由于总承包管理体系不健全，公司对项目管理难以控制。由于缺乏全盘性的统筹和客观性的预测，致使对项目的最终运行结果心中无数，例如对工程的质量、项目成本等，只能事后认账。 　　2.项目成本核算不合理。项目的成本要量价分离、成本细分、对比控制、审核准确，然而公司对项目的成本核算常常是：预算定额一套成本（并非市场和企业的实际成本）和经验估算当成本。这种成本核算既无原则，又不规范合理，项目的成本控制自然也就无法到位。 　　3.项目合同管理不规范。项目在合同管理上法律意识淡薄，项目管理人为的主观随意性较大，企业有没有通过规范的管理来保证合同管理的稳定性、科学性和可靠性，项目出现违法分包、违约和索赔等问题时，项目很难得以解决，给公司带来极大的损失。 　　4.项目计划编制不科学。项目负责人编制的进度计划与资源供应等计划不匹配，使得某些资源出现空置、浪费，影响项目的进度与质量;项目负责人专业水平不够，工序安排不合理，遗漏了关键环节，拖延了项目进度。 　　5.项目团队建设不到位。由于生产项目的各个成员是以部门的形式参与到项目中，具体参与项目实施的职工，并没有感到压力，也不关心自己工作的真正目的所在，根本不关心最终的工作成果。没有一个完善的产品生产项目团队建设机制，缺少与产品生产项目管理相适应的激励机制和绩效考核体系，对项目的顺利完成产生了很大的障碍。 　　6.项目时间管理不严格。在项目合同签订时，没有经过严格的活动定义和工作活动先后排序，更没有经过科学的活动时间估计，只提交粗糙的进度计划，导致项目立项决策后，无法对其进行有效的时间管理，从而使生产项目的时间比合同规定的时间要长很多，没有专人人对其进行跟踪检查考核，影响合同的正常履约。 　　二、解决问题的对策 　　1.创新项目管理观念。对于实施项目管理的管理人员，树立管理创新的理念，把项目管理看成一种管理科学，而非看成依照行政指令推行的权宜之计，主动的而非被动的参与项目管理的创新。 　　2.创新项目管理组织。公司项目管理的实施者是项目部，加强项目部的组织与建设，完善项目考核办法和建立项目责任制度对项目管理起到重要的作用。 　　（1）对项目部减压。明确项目部重点管理质量、工期、成本、安全和文明施工，使项目部腾出更大精力抓项目管理；规定各项目部只管理单个工程项目，配齐各专业管理人员；取消项目部按序列号排名，工程完工，项目部即撤销，并进行终结审计，人员进入培训中心待命。这样，项目部就建成了弹性、变动、一次性的经济管理组织，更有利行使项目管理职能。 　　（2）完善项目合同管理机制项目部做工程，要依法履行合同。项目经理要重视研究合同条款，在执行合同中，要