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浅析人力资源管理在高等级公路运营管理中应用 　　进入新世纪以来，为促进青海区域经济结构调整和新产业带的形成发展，改善投资环境，以及巩固国防、加快商品流通和信息传递的需要，国家和青海省地方政府投入了大量的人力物力，先后已建成马平西高速公路、宁大高速公路、西塔高速公路、西塔一级公路、平阿高速公路等国家级高速公路，使通车总里程达到了1133公里。 　　经青海省编委批准，1999年9月组建成立了青海省高等级公路建设管理局，主要负责青海省高等级公路建设的筹资融资、工程招标、征地拆迁和工程进度、质量管理、资金管理、收费还贷以及公路养护管理和路政管理工作。经过十多年的发展，高速公路经营管理企业在人力资源开发、管理、培养等各个环节取得了一定的进步和发展，但由于青海省独特的高原特殊条件、传统人事管理模式、观念和机制上的束缚，许多管理方法没有行之有效地发挥作用。为了更好地使高速公路的发展成为经济发展和社会进步的保障，为了加快群众治穷致富的建设步伐，为了各民族和睦相处、共同发展和谐社会的建设，各高速公路管理企业必须积极寻求解决办法。因此，加强人力资源战略管理，正确认识人力资源的基本内涵，构建以人为本、科学合理的人力资源管理机制，全面提升企业职工队伍整体素质，已成为青海省高速公路企业实现可持续发展过程中面临的迫切问题。 　　一、青海省高速公路企业人力资源管理现状 　　（一）管理观念陈旧。20世纪80年代，现代人力资源管理引入我国，到21世纪，人们逐渐认识到人力资源管理群体，应当同时承担四种角色，即战略规划的参与者和执行的管理者、人事与行政管理专家、员工发展的指导者与支持者、组织发展变革的倡导者与代言人[”。 　　而青海省高等级公路建设管理局仍然沿用上世纪90年代的人事管理体制，对人的管理依然停留在传统国有单位人事、档案、干部身份管理上。没有科学的人力资源规划，运用市场手段实现人力资源合理配置的相关体系还不健全。组织的新陈代谢功能严重不足，选人、用人渠道狭窄，优秀人才难以脱颖而出。有些部门即使引入了人才，也是缺乏关心和激励，缺少培养和职业生涯规划，人力资源价值得不到充分体现，员工的积极性和创造性难以发挥，使人力资源总量和结构失衡，造成人力资源浪费和使用成本上升，严重影响高速公路运营效益。 　　（二）绩效管理体系残缺。高速公路管理机构在体制上任属于高工资、高福利、工作稳定的事业单位，由于体制上的因素，造成了某些部门冗员严重、人浮于事的现象，降低了高速 　　公路的管理效率。在绩效考核方面，仍采用上世纪末“德、能、勤、绩”陈旧的考核办法，过分强调了“德”、“勤”，而忽略了可量化的“绩效”，这种考核手段从对员工个人进行管理角度出发，强调考核与利益分配的关系，一些管理者认为绩效管理的目的就是调整待遇及决定发放奖金，未能着眼于提高员工素质，进而实现未来组织战略目标，忽视了对组织的维持和发展，没有有效地发挥考核的主体功能。 　　（三）薪酬体系不健全。在薪酬管理方面，现行的薪酬结构体系不能够科学体现每个岗位的劳动特点，固定薪酬部分比重偏大，对员工创造价值的差异性薪酬区分不明显。人才测评方法不科学，岗位价值不能合理确定。仍采取“工资+奖金”的陈旧分配体制，分配手段单一，表现为同一岗位级别之间员工收入严重平均主义，在不同岗位级别之间，收入差距呈现不断扩大的趋势。这样的薪酬体系，在分配过程中忽视了人和人之间的需求和价值观上存在的差异，抹杀了员工的工作积极性。把员工收入与收费额或车流量简单挂钩，忽视了一些现实情况的差异，造成了一些新的不公平。目前一些分配方式不仅不能帮助组织实现战略目标、改善经营绩效，也不利于培养员工的创新精神，严重影响着组织的成长和发展。 　　二、对高管局人力资源管理的建议 　　（一）优化人力资源配置。充分掌握本单位现有人力资源状况，包括人力资源数量、质量、结构以及人员流动等资料，在依托人力资源内部供给的基础上，建立人才信息库和内部人才库，拓展人才信息渠道，掌握人才信息。从个人价值和员工职业生涯规划角度出发，重视人才，创造良好环境；进一步畅通引进、培养、使用人才机制，建立开放式的人才观，吸引、聚集人才。同时，加大人力资源开发投入，不断地提高本单位的人力资源素质，协助完善员工职业生涯规划设计，为员工提供充分的发展空间和表现机会，比如鼓励其深造，提供资金、技术及其他扶持：实行股份制，用股份的诱惑吸引员工等等，通过改善员工管理来提高员工对精神待遇的满意度。 　　（二）完善绩效评价体系和绩效管理制度。根据本单位实际情况，结合组织发展规划，对各岗位的职责、重要程度、任职资格等进行客观分析，编制详细的岗位说明书，确定薪酬结构等。通过对员工岗位进行有效分析，制定组织目标和员工个人目标。在目标制定过程中，可以让员工广泛参与，有利于团队绩效与个人绩效更好地结合，也有助于绩