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实施企业流程再造组织因素分析 　　【摘要】企业流程再造（BPR）已经成为管理学领域的研究热点，该理论被广泛的企业应用。但是在实践过程中出现较高的失败率，本文在分析企业流程再造理论的局限上，提出组织的结构性因素和关联性因素，对成功实施BPR具有一定的借鉴意义。 　　【关键字】企业流程再造；组织；因素 　　所谓企业流程再造，按哈默（hammer）和钱辟（chanmy）在《企业再造-企业革命的宣言书》一书中正式对BPR做了如下定义：“企业流程再造（BPR）是对企业的业务流程作根本性的再思考和彻底性的重新设计，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。 　　企业流程再造得到学者的广泛关注，BPR理论的研究成为管理思想上的一次巨大的革命。企业流程再造不仅在理论上阐述了传统组织的弊端，并且提出了构建流程型组织的观点。根据众多学者对BPR方法和技术的研究，BPR得到广泛的应用。调查结果标明，在美国，绝大多数的企业已经或计划实施再造。BPR对企业来说是一个极具挑战性的问题，成功实施BPR能给企业的各项关键性指标带来极大的改善。 　　一、企业流程再造的应用现状 　　美国大型企业率先实施企业流程重组并取得了成功，这为BPR理论作出了标杆比较的范式。如：福特公司北美支付拥有员工500人，通过减少和简化任务事项，应用计算机系统自动核对信息，使人员减少了75%。英国宇航公司从各个职能部门抽调人员，建立多工能团队，向顾客提供解决问题的方案。ATT的通用卡服务部，取消文件在不同职能部门之间的审核，设立独立专员为顾客提供一站式的服务，大大降低了顾客的等待时间。 　　BPR的实践取得了巨大的成功，但是也存在众多的失败事例。迄今为止，宣布成功地实施了BPR的只是凤毛麟角，真正的情况是，3/4的BPR项目失败。仅有30%的公司在降低成本上平均达到了18%的幅度。而且，实施BPR所需用的时间、资金和其他资源通常是预先估计的2.5～3倍。企业流程再造理论的应用有着美好的前景，不过在实践过程中却出现了大量的失败案例。因此深入研究失败的原??，并且找出有助于其实施的因素是有必要的。 　　二、企业流程再造的理论局限 　　企业流程再造在实践上的失败，除了应用过程中的人为因素外，理论上存在一定局限。一直以来，企业流程再造理论不乏批评，主要有以下两点。其一，如郑明身在《企业流程再造理论的局限性及其修正》一文中总结：“作者对于分工理论的批判以及对于变革方式的主张，都有偏激的一面；其次，在尖锐批判传统理论的过程中，并没有对企业流程再造的基础理论进行系统的、深入的研究与阐述。”其二，当BPR在实践上普遍失败后，哈默也在论文中论述，企业流程再造理论在实践过程中往往忽略人的因素。 　　三、企业流程再造失败的原因分析 　　除了以上两点，企业流程再造不容易应用到实践中，而且存在大量失败案例的原因，是企业流程再造理论过于关注流程本身。企业流程再造批判了传统组织的弊端，这是正确的；但作者以流程的概念完全取代组织结构，这无疑是片面的。企业流程再造为了流程而去建立流程，而忽视了即使公司创新或再造了新的流程，依然以组织的形式存在的。公司在实施企业流程再造后，必然在一定程度上改变组织。因此，仅仅使用方法和技术，而在组织因素上缺乏深入的考虑，是企业流程再造实施失败的重要原因。本文基于组织理论的结构性维度和关联性维度，深入分析企业流程再造在实践过程中应该考虑的因素。 　　四、成功实施BPR的组织因素 　　（一）组织的结构性维度 　　1.纵向联系和横向联系 　　组织可以选择以追求效率的传统组织设计为导向，这一导向强调纵向沟通和控制，或者选择一种当代的学习型组织为导向，这一导向强调横向沟通与协作。企业流程再造批判传统组织阶级层过多，导致内部上下层间的沟通和决策缓慢，以及脱离了顾客的真实需求。实施BPR即组织扁平化，管理层级减少，管理幅度增加。企业流程再造强调构以工作流程为导向，取消专业分工和职能部门分工。职能部门分工的确在某种程度上不利于协调沟通，不过可以通过以下几种方式：设立特殊联络员，联络员位于某个部门内，负责和其他部门进行沟通实现协调；从多个相互连续的部门抽离人员组建任务组，完成临时的项目；设立专职整合员，与联络员不同，专门负责多个部门之间的协调；设立中央信息系统，取消部门之间的横向核对和审核，实现各个部门之间的信息共享。 　　2.赋权 　　实施企业流程再造的一个重要环节就是赋权，即交给员工做好自己工作的自由和权力。赋权的有效实施包括招聘合适的人员、对他们进行培训以及给予适当的责任与权限范围。在服务领域，赋权的不足意味着为顾客提供服务的员工需要向上级领导申请审核，这导致了服务等待。过长的服务等