第六章 基于技能及能力的薪酬设计.pptVIP

第六章 基于技能与能力的薪酬设计 一、研究起源——素质运动 基于技能和能力的薪酬体系研究最早发源于美国著名心理学家戴维·麦克利兰（McClelland）发起的素质运动（Competence movement）。 1970年，麦克利兰帮助美国政府甄选外交官，研究影响外交官工作绩效的因素，首创了行为事件访谈法（Behavioral event interview, BEI）来收集信息。 在此基础上，麦克利兰于1973年提出，采用传统智力测验的方式来预测未来工作成败是不可靠的，智力测验的结果与工作成功之间没有太大的联系。 麦克利兰认为应重视导致工作成功的人性特征，并倡导放弃智力测验而采用素质模型（Competency model）进行能力测试来选拔人才，从而引发了关于素质研究的高潮。 麦克利兰的同事博亚特兹（Boyatzis,1982）认为，素质是导致高绩效的一种潜在特征：素质和能力通过行为方式而最终影响绩效。博亚特兹将工作要求、组织环境、个人素质三个对绩效有影响的因素联系起来，扩展了素质模型。 二、基于技能和能力的薪酬的意义 技术创新和全球化竞争导致了企业组织结构的重大变化。传统的基于职位的机械式结构正向扁平化、网络化的结构演变。全面质量管理（TQM）、自我管理团队（SMT）以及项目小组在越来越多的组织得以运用。 这些变化使组织工作方式更加灵活，工作界线日益模糊，传统的岗位设计和工作分析已不再适合。员工被赋予更大的自主权和更灵活多样的任务，对员工技能和能力的要求也越来越高。 由于扁平化所导致的组织层次的减少使得员工通过职位晋升获得薪酬增加的机会越来越少。为了激励和保留核心员工，组织必须找到职位以外的因素来衡量员工的价值并给予相对应的报酬。基于技能和能力的薪酬体系就是一种更好的解决方案。 因为使员工同时增加技能和收入，基于技能和能力的薪酬方案还有助于保持员工的稳定性和提高其工作满意度。 此外，基于技能和能力的薪酬方案承认和强调了专业人才和技术员工的价值，改变了重管理、轻技术的传统手段观念。 三、基于技能和能力的薪酬体系开发的原理 基于技能和能力的薪酬体系的开发必须首先对技能和能力进行分析，即开展辨别和收集有关组织内某项工作所需技能，或个人和组织获得成功所需能力的信息的系统性过程。 分析技能和能力时应注意：选择哪些要素来分析和衡量技能与能力？怎么描述这些要素？这些要素的深度和广度如何？如何保持目前所需技能和将来所需技能之间的平衡？等等 表述技能和能力时应力求通俗易懂以便员工理解和接受。 在技能和能力分析之后再根据工作对员工的要求来评价员工所具备的技能和能力状况，作为确定薪酬的依据。 四、注意点 技能薪酬与能力薪酬目前还不够成熟，并不适合所有组织，也不适合组织内所有员工。主要适用于知识或技术密集型企业，适用于技术员工和职位模糊、工作多变的知识型员工。 技能薪酬与能力薪酬不会完全取代职位薪酬和绩效薪酬，而是补充、丰富了薪酬理论。 技能薪酬和能力薪酬的核心环节是对技能和能力的鉴定和评价，这比较困难且容易引起争议，目前还未有公认的简便易行的方法。 目前还缺乏根据各职类员工的不同特点设计技能和能力薪酬的方法。 根据员工拥有的技能和能力来支付薪酬的同时，不能忽略将员工的技能和能力转化为实际绩效。 一、技能薪酬体系的设计流程 战略思考：企业应当思考战略导向是否适合采用技能薪酬（或能力薪酬），以及在多大范围内采用。 工作流程的审视和再造 技能薪酬体系并不仅仅是薪酬决定方式的改变，同时伴随着组织中工作流程的再造。 传统的职位薪酬体系只要求和强调员工做好份内工作，而与技能薪酬体系相适应的工作方式鼓励员工不断学习新技能，引导员工从工作流程的角度看待所从事的工作。 经过工作流程的审视与再造之后，可以初步确定哪些工作岗位需要采用技能薪酬方案。 进行工作任务的技能分析 如果没有通过工作分析对各项任务进行详细描述，技能的识别以及技能水平的区分都不可能完成。 在描述工作任务的过程中可以将任务分解为要素。 标准化的工作任务描述可以说明任务执行者要达到一定绩效水平所需技能的层次。工作任务描述包括： （1）做什么（What）对任务所包括的活动进行简要的描述； （2）如何做（How）详细说明完成任务的具体方法； （3）为何做（Why）说明任务所要达到的结果； （4）对谁做（Who）说明任务的对象。 之后，整合工作任务或工作要素，将其转化为技能模块。可根据具体情况将一项复杂的工作任务分解为几个技能模块，也可以将几项工作要素归并为一个技能模块。 技能模块的设置应满足易于理解和便于管理的原则。 确定技能等级 将所包括任务或要素的难度或重要性相近的技能模块置于同一等级。四种确定技能等级的模式： （1）阶梯模式 应用最广，主要根据工作中技能深度的不同来确定等级。对一项具体的工作