二0一0天津电力建设公司全员绩效管理工作介绍.ppt

二、实施体会 通过不同形式考核，持续累积绩效！绩效系统随时记录下来的每个人每个阶段的绩效历史数据，广泛应用在薪酬核算、培训发展、职涯规划、人才选拔等方面，为企业决策制定提供有力的数据支持和依据。定期绩效及年度KPI考核成绩直接体现薪酬分配，主要应用于中层管理干部的年薪兑现，及一般管理员工的定期绩效奖金；对员工历史绩效分析，将连续绩效数据好且稳定的员工纳入晋升或调配名单，连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供重要参考依据；通过绩效沟通、结果反馈，并根据能力与绩效、优点及问题制定有针对性的改进计划，使员工工作改进有了依据和目标，有助于个人职业生生涯目标实现；通过分析累积考核记录，发现差距并结合岗位说明书可以组织开展有针对性的教育训练；同时也可促使后位员工改进，寻找内部更适合岗位进行调配，对于不适应公司文化的个别员工可置换到外部劳动力市场。 应用角度分析 个人历史绩效 重在结果的全面应用 二、实施体会 信息化的绩效管理 二、实施体会 “工欲善其事，必先利其器”，绩效管理信息系统作为公司绩效管理思想实现的有力支撑，是基于公司绩效管理实践设计并开发的定制化信息系统。它使绩效管理体系具体化和可操作化，实现了目标管理和日常绩效考评全过程控制（计划与监控、考核与辅导、总结与改进），它让绩效管理走出人力资源部，让大家通过信息平台参与公司绩效管理，改变了员工的观念和工作习惯，使绩效管理成为员工工作中的一部分。它全部为公司自主研发，软件规划、系统开发与人力资源部门的充分沟通与紧密联系，不仅随时可根据绩效系统存在问题进行改进与完善，而且大大促进了绩效系统的研发速度和开发质量，提高了效率，促进了绩效系统的整体水平提升。 信息化的绩效管理 二、实施体会 绩效管理系统综合各考评子模块，涵盖了目标分解、计划制定、过程辅导、结果沟通、结果应用等内容，保证了绩效管理处于有目标、有沟通、有辅导、有记录、有反馈、可追溯的状态。随着历史绩效数据信息的积累，绩效管理逐渐成为公司培养和保留人才的管理财富，为企业的快速发展提供有力的人力资源保障，促进了公司整体经营管理水平的提升。 结束语 天津电建公司通过几年来的不断探索与有益尝试，虽然初步构建了一个较为适用、实用的管理体系，但对于不断深入的人力资源精益化管理要求来说，我们的工作只能说刚刚起步。电力建设行业，员工变动大、流动性强，存在较多个性问题，目前我们还没有真正意义上将绩效管理做到“全员”。在这里，把我们的一点实践积累报告给大家，希望能带给各位一点点启发，以此共同加深对全员绩效管理工作的理解与认知，并最终促使我们电力企业绩效管理工作的全面提升！ 谢谢大家！ 天津电力建设公司 全员绩效管理工作介绍 2010.05 一、运行情况 二、实施体会 汇报提纲 一、运行情况 为推动战略实现，公司自2001年引入绩效管理开始，2003年初步建立KPI+TAA的绩效考核体系，通过近几年的完善和实践，逐步形成了既有自身特色，又基本符合电力建设施工特点的绩效管理系统。战略导向和压力的全员传递，统一的步调，使个人、团队与公司目标密切结合，确保员工、部门（经营单位）绩效与公司总体目标协调一致，以保障公司战略的有效达成。 公司绩效考评体系作为公司绩效管理核心，主要由基于传递公司战略与压力的年度绩效合同（KPI）系统、基于引导员工行为的定期TAA考评系统、基于提升员工能力的员工能力评价系统及基于提拔、任免管理者的360度行为测评系统四大模块构成。最终使考评结果与培训、选拔、职业生涯规划挂钩。并通过目标设定、过程监督、考核反馈、绩效提升进行全过程沟通。过程中检验战略实施情况，为领导者决策提供全面客观的依据。 年度绩效合同（KPI） 绩效管理作为人力资源管理体系的中枢和关键，“发挥战略导向的牵引作用”是其核心目的之一。牵引作用是指绩效管理不能与战略实施脱节，要建立一种导向作用，使员工都朝着一个战略去努力，要通过抓住关键业绩指标来引导员工行为趋向公司的战略目标。“目标导向KPI体系”即以公司短中期目标体系规划为基础，采用目标分解方式建立部门、单位层面关键绩效指标体系，形成年度绩效合同，以此来考量团队整体的经营绩效。 一、运行情况 一、运行情况 公司以“战略目标四级分解体系”作为公司战略有效推进和达成的重要手段。它首先以平衡计分卡（财务、客户与市场、管理流程改进、学习和成长等四维度）作为分解框架，将公司短中期发展战略分解为公司导向目标（一级目标）和公司年度目标（二级目标），然后再进行量化，逐级转化为各系统（经营单位）的关键绩效指标KPI（三级目标），最后将KPI落实到相关责任岗位或部