绩效与薪酬管理理念与制度分析.doc

建行的绩效与薪酬管理理念与制度分析 我于02年进入建设银行工作，从工作至今，主要经历了两次绩效与薪酬管理理念和制度的根本性变革。 2004年，建设银行变革为股份制银行前，实行的是行员等级工资制度。员工工资主要由行员等级工资和责任目标津贴两部分构成。行员等级工资是基本工资部分，主要根据工龄、学历、职务等确定。政策规定国有商业银行可以根据自身经营情况将不超过工资总额的40%作为责任目标津贴发放，这一部分类似于奖金，但是基本固定为基本工资。员工的工资与其职责、贡献没有太紧密的联系，其总的水平较低，对核心人才没有吸引力。不少业务骨干和核心人才在这一时期大量向股份制商业银行和外资银行流失。这一时期，建设银行在工资发放上有了一定的自主权，但总的体系仍类似于国家行政事业单位的工资体系。 2004年后，随着建设银行商业化进程的加快和金融业同业竞争的加剧，我行实行了完全自主的薪点工资制度。各分支行根据自身经营情况设计各自的薪酬体系，包括基本工资、绩效工资和福利计划。基本工资是基于职位的薪点工资制度，即主要依据不同的行政或专业技术职位确定各自的工资薪点，再乘以单位薪点值。绩效工资则主要根据员工承担的职责、工作绩效等因素考核发放，充分向价值创造部门倾斜，以支持我行的发展战略。福利方面则建立健全了各种社会保险和住房补贴、企业年金等制度，充分发挥福利吸引和留住企业核心人才的作用。 经过多年的绩效与薪酬改革，从没有任何自主权的行政机关工资制度到自主的薪酬体系，我行的薪酬管理随着银行商业化改革发展经过了跨越式的发展，从功能事务型管理向战略型管理转变，理念不断更新，薪酬竞争力进一步提高，对核心人才的吸引力进一步增强。但同时，因为固有观念及国有商业银行存在的通病的影响，我行的薪酬管理现目前仍然存在诸多问题。 首先是，我行的薪酬基本上还是沿用传统国有企业的薪酬制度，内部套用行政级别。基本组成为基本工资、绩效工资和福利。与发达国家和国内新兴股份制商业银行等同类企业相比，内部薪酬级别差异不大，职位差、岗位差、技能技术差以及内部薪酬考核晋升体系还未完全建立，对核心人才的激励和维系力度不够。虽然我行进行了多项人事激励与约束机制的改革，其中也对薪酬制度作出了重要调整，以基本薪酬、绩效薪酬和各种福利为主体框架的薪酬体系已基本建立。但就薪酬管理而言，仍存在一个突出的问题就是薪酬管理观念的落后。其主要表现在以下几个方面：一是认为薪酬与建设银行战略没有关系；二是认为基于职位的薪酬对所有职位和行业都适合；三是认为奖金是万能的，且实施起来一定能成功；四是大部分人认为，福利只是为了执行国家法律，为了应付劳动监察部门的检查，对员工来说反而消费起来是一种负担。 其次，建行股份制改革上市以后，如何制定未来的发展战略并实施，仍任重道远，更为严重的是，虽然企业战略制定了，但企业薪酬管理却没有基于企业战略做出及时的决定和调整，仍面临从功能事务性的管理转型到战略性管理的挑战。目前，建行与外资银行和国内新兴股份制商业银行面临着激烈的竞争。建行是从国有银行改制而来，正处于体制改革和机制重建过程中，企业中新旧观念并行，使得薪酬体系改革存在不少障碍，并行不时发生冲突，导致薪酬体系的效率大打折扣，与外资银行和国内新兴股份制商业银行的薪酬竞争力有较大的差距。 最后，不少建行的下属分支机构都面临一个困惑，那就是企业往往支付了很多钱，但是核心员工的忠诚度却下降了。主要是，我们的管理者没有认识到企业的薪酬体系是要保持核心员工的忠诚而非所有员工的忠诚，同时也没有分清哪些是企业的核心员工。造成重要和关键员工本应是企业核心知识和核心价值的载体，应与普通员工有本质上的差异，但事实是没高的报酬，松的管理，也没有企业的收益分享，所以其忠诚度在收入上升时反而会下降。 造成以上问题的原因，主要在于，建行毕竟是从一个有着几十年国有企业影子的国有商业银行改制而来。其观念和思想认识，随着改革的深入需要慢慢转变。 首先，因为员工劳动观念的落后，仍存在平均主义、按劳取酬思想，按绩取酬、按能取酬的思想还未成为人们薪酬观念的主导。没有系统的绩效管理制度，薪酬体系的非市场化导致企业总体薪酬水平差异大，没有绩效衡量标准，薪资分配不公，导致关键人才流失，低效员工沉淀。 其次，随着建行商业化和股份制的改造，人力资源管理的理念和方法受到强力的冲击。人力资源作为第一资源，是管理的核心，是竞争力的标志，亿逐渐成为人们的共识。但是在基层分支机构，仍存在较大的问题：一方面强调绩效考核、薪酬管理的意义，一方面却因为分配不公对员工积极性打击剧烈；一方面提倡团队意识，一方面却把员工当作完全的“经济人”来管理。造成了，理念和思想认识的缺乏制约了我行人力资源改革与企业战略发展的不匹配。 随着建行改革的发展，近年，管理层已经认识到薪酬体系与企业战略发展不匹配的问题所在，并进行