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论企业成功秘诀 在全球化影响越来越大，市场竞争越来越激烈，商业经营环境越来越复杂的今天，企业的寿命如同产品的更新周期一样越来越短，但很多日本企业历经漫长历史却经久不衰，它们的经营方式和企业文化值得我们深刻思考和探究。 日本长寿企业数量庞大，但多数是不超过300人的中小企业，这个比例接近了9成，其他则为像三菱这种已经走向国际的大型企业集团。日本长寿企业经营的范围主要集中在食品、料理、药品以及与传统文化相关的行业。与中国的同仁堂等老字号极为相似。这些企业创立至今始终守着本行，可谓是历尽沧桑不转向。这类企业如吉野家、娱乐公司松竹、食品公司可果美等等。以可果美公司为例这家企业从1899年创业至今，始终生产与西红柿相关的产品，成为该公司一大特色。其创始人蟹江一太郎最早开发了西红柿调味汁，几经失败终于被市场接受，之后相继推出西红柿酱、西红柿辣酱油等，以西红柿为原料的产品越来越多。 2002年，可果美公司收购“雪印拉比欧”，开始进军乳酸菌业。这是因为它了解到西红柿中含有红色素成分，具有抗老化及抗氧化作用，收购“雪印拉比欧”是为了把西红柿中的有益成分同乳酸菌拥有的免疫力结合，开发新饮料，仍然没有脱离西红柿加工的领域。 日本各公司在决定战略性决策时程序是从上而下，但职员在执行这些决策时则是从下而上。以部门、班组委单位，内部团结、协作，相互关心、激励。充分发挥和尊重集体的力量且讲究实效。人们一般认为管理一个公司有三种方法：A、好的方法；B、不好的方法；C、日本人方法。欧洲当今流行的管理方法是属于19世纪的管理体制，受TayLorism主义和等级社会观念的影响，上下层脱离。日本却不然，在其管理中融合着公司上下每一个人的激情，在此激情中促使公司的物资财富流通，内部人与人之间的激情得到满足。如新日铁公司、雅马哈等，它们都经历过大起大落，最终回归本业而获得新生。世界最大的乐器厂商雅马哈（创立于1887年）是最典型的一个例子。除制造乐器以外，它还走过“噩梦般”的多元化阶段，涉及整体厨房、休闲娱乐、滑雪和网球等体育业、半导体、薄膜磁头等多个领域和行业。 从上世纪90年代中期开始，人们几乎忘记了这是家乐器公司，一度把它当作“电子零部件厂家”，比如很多中国人都以为雅马哈是生产摩托车的。这些业务模糊了雅马哈的定位，也未取得预期效果，导致1999年度和2000年度连续赤字。 2000年出任总裁的伊藤修二开始呼吁回归音乐和乐器的本业，推进重建经营体制。这些举措让雅马哈重获新生。譬如，一度因脱离音乐而导致经营危机的半导体事业，因为抓住手机彩铃的机会而得到复苏。 像我们熟知的三菱、住友等。我们以日本邮船公司（下称日邮船）为例，看看这家成立于1885年的企业历经战火和经济后，是如何一次次重新站起来的。 二战时期，日邮船有103艘船被军队征用，这些船在战争中全部沉没。没有得到任何赔偿，使日邮船濒临破产。但作为当时的基础产业，日邮船幸运地得到一笔低息贷款，已经无船可用的日邮船凭借这笔资金和它在邮船服务中积累的经验，转向陆地开始经营餐饮、酒店。 直到1951年，也就是赶在上世纪60年代集装箱运输的鼎盛期之前，日邮船正式恢复海运业。但进入上世纪80年代，海运业再次遭遇严冬，物流开始转向航空业。此时日邮船的策略跟30年前如出一辙—重返陆地开辟事业。 上世纪80年代中期，丰田公司在北美建立工厂，日邮船便在丰田工厂附近建仓库，在仓库中保管丰田的几万件零部件及产品，还负责由工厂到海港的运输业务，从而逐步变成了在海上和陆地同时展开事业的“综合物流企业”。今天，日邮船拥有的仓库总面积在日本企业界居第一，物流部门成为仅次于海运的主要收益来源。 上世纪50年代初，本田摩托车在欧美国家消费者心目中属于劣质产品。但该公司创始人本田宗一郎从德国购买了摩托车和技术，并以此为基础进行技术研究和创新，生产出世界上享有盛名的高质量摩托车。由于本田十分注重研发和自主创新，不断推出新技术、新产品，受到消费者青睐，事业飞跃发展，现已成为以汽车为主打产品的大型跨国企业。 日本是世界公认的家用电器王国，掌握着家电行业大部分核心技术，仅专利使用费一项就是一笔相当可观的收入。然而，最早发明电视机、家用录像机及液晶显示技术的并不是日本人。日本引进了这些基础技术，进行大量技术开发和创新后，拥有了自己的核心技术，发展出家电产业。由于日本电器厂商不断研发新技术、新产品，使日本家电产品维持着很高的综合竞争力。日本家电厂商自主创新项目层出不穷，但企业并不是开发出一项新技术、研制出一种新产品即马上投放市场，而是排队等候推出市面的最佳时机。以数码相机为例，市场上刚开始推出300万像素数码相机时，厂家已成功研制出400万、500万甚至600万像素的新型号“终身雇佣制”和“年功序列制”，这个制度曾经被视为创造日本经济奇迹的功臣，但最近几年却