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陆启洲总经理在集团公司 管控一体化部署会上的讲话 2011 年6月10日 同志们： 今天我们召开全系统干部大会，对推进管控一体化工作进行全面部署。去年集团公司年中工作会上，党组结合发展出现的新情况、新问题，提出管控一体化的构想。党组对这项工作高度重视，专门成立了领导小组，集团公司体改办牵头负责，抽调骨干人员具体开展工作。期间，我们到二三级单位广泛深入地开展调研，多次召开专题会议进行研究探讨，各部门、各单位积极参与，献计献策，同时我们还聘请了国际著名的埃森哲公司进行有关咨询。经过前一阶段的共同努力，各方面条件基本成熟，党组决定在全集团范围正式实施。刚才正平同志对管控一体化总体方案和总部管控一体化优化调整方案作了详细的说明，这两个方案是党组经过慎重考虑，反复研究后批准的，标志着集团公司管控一体化工作真正进入了实施阶段。 下面，我讲三点意见。 一、充分认识管控一体化工作的重大意义 第一，实施管控一体化，是集团公司科学发展、可持续发展的必然要求。生产力与生产关系的矛盾，是推动人类社会发展的基本矛盾。企业发展也一样，什么样的发展方式，就需要什么样的管理关系，管理关系与发展方式相适应，就能促进企业发展，反之就会制约企业发展，这符合企业发展的一般规律，符合马克思主义的辩证法。集团公司2008年开始全面实施“三步走”战略，到去年年底胜利实现第一阶段发展目标。回顾三年的发展历程，最清晰的一条主线就是结构调整，最大的成果就是实现了发展方式的转变。经过不懈努力，集团公司基本从单一的发电集团转变成“电为核心，煤为基础，产业一体化协同发展”的综合性能源集团，这是集团公司发展的历史性转变，是发展的重要里程碑。然而，在取得成绩的同时，我们也逐步发现了集团化管理方面存在的突出问题和矛盾，集中表现在过去传统的单一产业的管理方式，已经远不能适应一体化协同发展的要求。我们现有的内部治理结构、产权结构、组织结构、人才结构，从某种程度上，带来了管理效率低下、执行力衰减、信息传递失真，削弱了集团的控制力。这说明我们的发展走在了前面，而管控能力却没有同步跟进，长此以往，必将成为发展的障碍和阻力。因此，要保持集团公司又好又快发展，必须要对目前的管理关系进行科学、合理的优化和调整，使之与发展阶段相适应，否则谈科学发展、可持续发展就只能是一句空话。 第二，实施管控一体化，是集团公司进入发展新阶段一次重大的体制机制改革。改革是贯穿企业发展始终的一项重要工作，要想科学发展，改革就永无止境。集团公司组建以来，各项改革从来没有停止过，改革成果为发展提供了巨大动力。我们实施管控一体化，其实质就是一次改革。但这次改革与以往截然不同，这不是一次局部的、简单意义上的“小改小革”，而是涉及各层面、各领域、各产业，是一次管理思想、管理方式质的变革，是管理流程的再造，是对全集团从上到下组织结构、股权结构、管理关系、体制机制的一次全面调整和梳理，也是集团公司组建以来最大的一次改革。作为实施管控一体化一项重要内容，近期要在总部层面开展员工双向选择、竞聘上岗，调整优化人才结构，让优秀人才脱颖而出，这也是开辟了集团公司组建以来的先河，是人才机制的一次重大改革。这些改革的实施，将使集团公司管理工作走上更加科学化的轨道，为集团公司今后乃至较长一个时期的发展奠定坚实的管理基础。 第三，实施管控一体化，是集团公司在综合能源集团管理方面的重大理论探索和实践创新。我们走的一体化的发展道路，是一条前人没有走过的道路，并且是在我国市场体制不完善、电力体制改革不确定、国企改革一些深层次矛盾尚未得到有效解决的客观大环境下，来探索如何转变传统电力企业的发展方式，是一个极具挑战性、创新性的重大课题，没有任何现成的经验可供借鉴。去年年中会上，党组正式提出这个问题，客观讲，当时只是认识和提出问题，感觉到这个问题的重要性和紧迫性，但并没有真正形成系统的认识和解决问题的完整思路。经过将近一年的反复思考、调研、讨论，我们对这个问题的认识不断深化，思想不断统一，方案也不断成熟、完善。努力打造综合能源集团是电力企业发展到当前客观形势下的必然选择，是电力企业发展的更高阶段，在集团公司横向、纵向一体化关系极其复杂的情况下，对综合能源集团的科学管理更是一项庞大的系统工程，无论从哪个方面讲，都是管理理论和实践的重大创新，是对科学发展规律、市场经济规律、企业发展规律认识的飞跃。 第四，实行管控一体化是提高企业核心竞争力的必然要求。企业在市场经济下的核心竞争力主要来源于两个方面，一是对资源的占有和有效使用，二是生产要素差价的获得。要素差价的获得和企业的管控方式是密切相关的。企业的成本可分为四个部分，一是直接生产成本，二是管理成本，三是交易成本，四是物流成本。将这四个方面的成本控制在市场平均水平以下就能获得要素差价，形成核心竞争力。所以说，我们实行管控一体化