最全BPR理念培训的资料.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 部门的业绩指标进一步分解到各班组、岗位，落实责任 T0：100%=16044万元 T2’：100%=21981万元 IT行业 金融行业 党政军 旅游业 科教文卫 公服二组 公服一组 综合组 整体 T0年收入 5018 2816 2520 1918 1444 1193 1136 16044 增长率 25% 15% 12% 10% 12% 12% 30% 36% T2’年收入 6273 3238 2822 2110 1617 1336 1477 3108 21981 大客户业务收入指标分解示例，不含其他收入 按T2各行业收入构成目标测算各行业指标 根据各行业的发展战略和增长率预测T2收入构成比例 * 营销中心 网络中心 控制支撑 单位：% T0 T1 （现状） 人员比例与工资结构关系得到了进一步优化，奖惩机制调整加大了浮动工资的比例 人员比例 工资比例 人员比例 工资比例 前端 后端 职能 前端 后端 职能 浮动工资 固定工资 T0 T1 各部门工资比例（%） 薪酬分配向业绩优异的部门倾斜,按照责任和贡献大小, 拉开了部门间浮动工资的分配差距 * 新的业绩考核办法拉大了部门之间的绩效分配差距 考核要素 KPI得分 业务收入权重 收入完成率 收入 完成 完成月收入81.8% 完成月收入84% 完成月收入94.5% 完成月收入100% 预发绩效工资 部门 大客户部 外部设施管理部 1308元/月人 420元/月人 420元/月人 1862元/月人 292/月人 0元/月 人 2915元/月人 2079元/月人 … … … … … 完成月收入96.88% 2392元/月人 1733元/月人 … 外部设施管理部曲线 大客户部曲线 收入完成率 81.8% 94.5%% 90.2% 月绩效工资 与业绩合同联系紧密 业绩评估客观公正 分配更加透明化、合理化 效绩优先、兼顾公平 部门收入风险与效益成正比 按业绩优先拉开部门及员工 之间的差距 * 课程重点小结 ?????????? （1）KPI定义、作用 （2）目前绩效考核存在的主要问题 （3）价值树和敏感性分析 （4）KPI指标分解原则 （5）制定KPI的四步法 （6）相应薪酬体系的特点 （7）KPI实施的成效 * * * * * Consumer：如何实现从“大规模生产（运营）”向“大规模定制”转变？ Competition：如何实现协同研发、协同运营？ Change：如何实现“扁平化”销售与“流程式”管理以缩短从客户需求到（业务）产品交付的周期？ “3C”时代还有另一个含义，同样能反映这个时代的特征：Computer, Communication, Consuming Electronics 托福勒在《第三次浪潮》中对“大就是好”的大规模生产时代进行了最详尽的描述，并预言其时代的终结。但十多年过去了，大企业并未消失，而是采用了BPR及其它先进思想使自己获得了新生。 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 公司高层领导财务指标的分类权重 财务类指标 服务类/营运类指标 员工管理指标 总经理 营销服务中心部门 网络中心部门 职能部门*（人力资源/综合部） * 各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化，比如计划财务部的财务类指标权重会加大 总经理 的财务指标权重占最大，前端与后端业务部门领导的服务类/营运类指标相应增加。职能部门一般情况下财务指标比重偏小 * 除了敏感性分析，权重的设定也要靠经验的积累 成功经验 指标数控制在5-10个之间 每个KPI权重一般不高于30% 每个KPI权重一般不低于5% 权重一般取5的整数倍 得分一般利用分段线性进行计算 原因 过高的考核指标导致员工分散注意力，且多数指标重复 过高的权重易导致该员工“抓大头扔小头”对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受很大影响 太低会对考核得分缺少影响力，也易导致该员工“抓大头扔小头”现象 可简化计算的难度 可简化计算的难度 * 项目背景介绍 KPI概述及关键点介绍 小结 关键业绩指标体系培训内容 关键点1、综合制定关键岗位KPI 关键点2、KPI进一步层层分解 关键点3、确定具体岗位