工作分析与.ppt

观察法一般会与访谈法结合适用，比较适用短期的外显行为特征的分析，常用于对相对简单、重复性高且容易观察的工作分析。 在进行观察记录时应注意： 避免机械记录应主动反映工作的各有关内容，对观察到的工作信息进行比较和提炼。 观察应注意有代表性的工作行为样本，有时候，有的行为在观察过程中并没有显现出来。 观察分析人员在观察中必须注意不要引起注意，以免观察内容收到歪曲。 观察法一般存在以下几个问题： 不适用于工作循环周期很长和主要是脑力工作。 不能得到有关任职者资格要求的信息。 紧急而又偶然的工作行为不易观察到。 ● 工作日志法 工作日志法也称现场工作日志法，是由员工本人自行记录的一种信息收集方法，由任职者将自己每天所从事的每一项活动按时间顺序的日志的形式记录下来，要记录的信息一般包括要进行的工作任务、工作程序与工作方法、工作职责、工作权限以及各项工作所花费的时间等，一般需要填写工作日志10天以上。 这种方法提供的信息完整详细，使用与管理或其他随意性大，内容复杂的工作进行分析。需注意的是，工作日志应随时填写，而不是在下班前一次性填写。 工作日志的对象可以是先进的、一般的或后劲的工人，也可以对设备的运转进行记录。工作日志记录的范围，可以是个人的，也可以是集体；记录的内容可以是典型的也可以是全面的。 4、分析工作信息 对工作信息进行分析就是将利用个总收集信息方法所收集到的信息进行统计、分析、研究、归纳的一个过程。 ●对根据文件查阅、现场观察、访谈及关键事件分析得到的信息，进行分类整理，得到每一职务所需要的各种信息。 ●针对某一职务，根据职务分析所要收集的信息要求，逐条列出这一职务的相关内容。 ●职务分析者在遇到问题时，还需随时与公司的管理人员和某一岗位的工作人员进行沟通。 ●可以按照工作流程发生的先后顺序或者是按照不同工作之间逻辑上的一致性，将整个工作团队乃至部门甚至组织的全部工作信息进行梳理，可以得出部门的工作任务清单，并在组织内部岗位确定的情况下，进一步分析权限关系，形成部门工作任务权限分配一览表。 5、制定工作说明书 工作说明书是工作分析的最终结果，它包含了工作分析所获得的所有信息，并把他们的标准化的形式编制成文。 工作说明书的编写并没有一个标准化的模式，根据不同的目的和用途，以及适用的对象不同，工作说明书可以选取不同的内容和形式。 1、人力资源规划 人力资源规划的一个核心过程是对现有工作进行一次盘点。工作描述为我们进行内部岗位的盘点提供了基础，必要并且准确的信息，包括为什么组织需要这类岗位，工作岗位的内部汇报关系，目前岗位的数目以及岗位是否空缺等。 2、人员选聘和录用： 如何做到合适的时候把合适的人放在合适的岗位上，避免“大材小用、小才大用”的现象。这就需要了解此类岗位所具备的知识、经验、技能等究竟应达到何种水平。工作分析结果为我们提供了信息，无论是从内部进行招聘或从外部进行甄选。我们要注意，内部进行晋升或职务转换也需要工作分析提供的信息来对员工进行判断做出相应的决策。 3、薪酬福利： 工作分析信息在薪酬决策过程中是非常重要的。承担高难度工作的员工理应获得更高的薪酬福利。我们从工作分析中看到那些工作承担更多的任务，更多的责任，对这些工作，我们就需要给予更多的工资。 4、培训和发展： 工作描述中的职责、绩效标准，为员工绩效考核提供了依据，绩效结果与绩效标准之差就是培训需求，有了培训需求可制定切实可行的培训计划。 5、绩效评估： 绩效评估强调准确性，由于工作描述中职责与标准清晰，与员工实际达成的目标进行比较就可以看出员工的绩效水平和实际能力。绩效标准给了员工一个清晰的概念，就是在自己所从事的这一领域的工作范围内，自己所获得的会是什么。 五、工作分析流程 在人力资源管理的各个环节中，工作分析应该说是最为基础的工作，但同时它也是非常复杂和具有挑战性的工作。 第一，它对工作分析的实施者有较高的专业素质要求，如果缺乏必要的专业知识和专业经验，很有可能需要多次反复； 第二，工作分析不是一项立竿见影的工作，虽然它对人力资源管理其他功能的影响是巨大的，但它很难为企业产生直接和立即的效应； 第三，工作分析工作不是人力资源管理部门单独可以完成的，它涉及企业每一个部门，每一级管理者，甚至需要每一位员工的协助才能顺利完成的.工作分析是一个连续的，动态的工作，工作描述和任职资格要求都要随着组织构架的调整和部门职能的转变而相应的变化，所谓