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第六章 领导 领导者通过协调他人的工作来达到目标，而不是靠自己的亲历亲为。 ——汤姆.彼得斯 主要内容 什么是领导 重要的领导模型和理论 目前领导理论发展中的新理念 变革时代领导的基石 一 什么是领导 领导（leadership ）是激励他人去努力工作来完成重要任务的过程。 领导-鼓舞士气 激发热情 交流情况 维持积极性 组织- 创建结构 计划- 设置方向 控制- 确保效果 1 领导与远见 远见通常用来形容某人对于未来有着清晰的认知，并且懂得采取何种行动才能获得成功。 具有远见领导者必须具备的五条核心原则： 挑战过程：鼓励创新并支持有想法的人 具有激情：通过展现自我的热情鼓舞他人 协助行动：履行一个组员的职责，肯定他人 树立榜样：为他人树立起可以学习的榜样 2 领导和权力 权力是使他人按照你的想法做事的能力，使整个群体或组织向着更好的方向前进。 权力的来源 职位权力 建立在管理者对他人的影响基础上 个人权力 建立在人们对管理者的认知上 奖赏：如果你按我说的去做，就会获得奖励 强制：如果你不按我说的去做，我将处罚你 法定：我是老板，所以你必须按我说的办 专长：专有知识和信息的来源 参照：深受欢迎的人 职位权力 奖赏权力：通过奖赏优秀表现者来对其他成员施加影响的能力。例如：“如果你按我说的去做，就会获得奖励” 强制权力：通过惩罚或扣留收入等方式来影响其他成员的能力。例如：“如果你不按我说的做，我将处罚你” 法定权力：通过正式权力-借助一个人的组织职位或的为对下级进行控制的权力-来施加影响。例如：“我是老板，你必须按我说的办” 个人权力 权力也可以来自管理者或领导者的独特个人魅力。基础： 专长权力：通过特殊专长施加影响的能力，也就是由于个人拥有特殊知识、理解和技能来影响他人行为的能力。“我拥有专业的专长或信息，因此你必须按我说的去做”。 参照权力：通过身份认知产生影响的能力，也就是由于其他人欣赏你并试图和你保持良好关系，你由此影响他人行为的能力。“如果你想和我保持良好的关系，你必须按我说的去做”。 3 领导与授权 授权是管理者赋予并帮助其他人得到权力并使其在组织中施加影响的过程。 注:组织中的权力不是零和博弈。事实上，一个组织的成功很大程度上取决于权力在组织内部的分配。 如何授权 让员工参与其工作任务和工作方法的选择。 创造一个分工协作、分享信息、共同讨论、共享目标所有权的环境。 鼓励员工提出建议，做出决策，运用知识。 当产生问题时，听取员工的意见，鼓励他们一起解决问题。 不要墨守成规，给员工发表意见解决问题的自由。 通过表扬成功之处以及鼓励优秀表现来保持高昂的士气和自信。 二 领导模型和理论 什么决定着领导的成功？ 特质 行为 1 领导特质 结论： 身体特征对领导的成功与否并无影响 导致领导成功的重要个人特质： 智力intelligence 监督力supervise 自信self-confidence 主动和积极的态度initiative 果决或魄力 2 领导行为 试图寻找出哪种领导风格—即领导者经常表现出的行为模式—最为有效。 以人为本(高度关注人的因素) 以任务为导向（高度关注任务的因素） 领导者行为研究结论 人性化领导 自治型领导 放任式领导 首选 团队或 参与型领导 对任务的关注度 低 高 高 低 对 人 关 注 度 3 菲德勒的权变理论 认为领导的成功与否取决于领导风格与环境的要求是否相匹配。 建议针对环境，在既有的风格中找到最适合的工作方法。 影响领导环境的三个因素： 领导和下属关系的质量（衡量下属对领导的支持程度） 任务结构化程度（衡量认为的清晰程度） 职位权力 （职位赋予领导奖惩权力的大小） 领导风格与环境的匹配 环境特征的组合 领导与下属的关系 所选择的领导风格 环境控制力 职位权力 任务结构 好 高 强 好 高 弱 好 低 强 好 低 弱 差 高 强 差 高 弱 差 低 强 差 低 弱 很高 很低 T T T R R T R T T R T=任务导向型 R=关系导向型 菲德勒的权变理论的结论 在最有利（强控制力）和最不利（弱控制力）的环境中，任务导向型领导更成功。 在控制力适中的情况下，关系导向型领导更能获得成功。 4 赫西-布兰查德的权变领导理论模型 成功的领导者在特定的情况下根据下属对工作的准备状况来调整领导方式。 准备状态指员工： -是否能够； -是否愿意； -是否有自信；完成被要求的工作。 领导风格的组合 授权:低任务低关系风格。允许下属反复讨论决策，并为决策的结果负责。 参与:低任务高关系风格。强调成员间的意见