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营销学5页讲稿 运营效益不同于战略 运营效益：必要但不充分 创造卓越绩效是所有企业的首要目标，运营效益和战略对于企业实现这一目标都至为关键，但两者的作用方式不同。 运营效益意味着，在进行相似的运营活动时，企业比竞争对手做得更好。运营效益包括但不仅限于效率，它是指任何数量的可以使企业更好地利用其投入的做法，比如减少产品的次品率或以更快的速度开发更好的产品。相比之下，战略定位(strategic positioning)则意味着进行不同于竞争对手的运营活动，或者以不同方式进行和竞争对手相似的运营活动。 运营效益上的不断改进，是企业获得出色盈利能力的必要条件，但通常不是充分条件。 运营效益上的竞争推动生产率边界向外拓展，从而有力地提高了每个企业的竞争门槛。然而，尽管这样的竞争导致了运营效益的绝对改善，但是没有企业能获得相对改善。 竞争趋同。它更加微妙，隐患也更大。企业越是运用标杆法，它们之间也就越相似。竞争各方越是多地把运营活动外包给高效的第三方，往往是相同的第三方，这些运营活动就变得越通行。当竞争各方在质量、生产周期或供应商伙伴关系上互为模仿各自的改善做法时，战略就会趋同，竞争就变成了在同一跑道上展开的赛跑，无人能够胜出。单单基于运营效益之上的竞争是互相摧毁式的竞争，最终导致消磨战，只有通过限制竞争的方式才能遏制。 二、战略：有赖于独特的运营活动 竞争战略就是要做到与众不同。它意味着有目的地选择一整套不同于竞争者的运营活动以创造一种独特的价值组合。（如：西南航空公司的案例，宜家的案例） 怎样制定有别于他人的战略？ 战略定位出自三个不同的基点，它们并不相互排斥，而是经常重叠。 首先，定位可以基于提供某行业的某个子类产品或服务。我把它称为基于品类的定位（variety-based positioning），因为这是基于产品或服务品类的选择而不是基于客户细分进行战略定位。当企业针对外部市场竞争，形成独特的内部运营活动而提供出最好的特定产品或服务时，基于品类的定位就具有经济上的合理性。 定位的第二个基点是满足某类特定客户群的大部分或者所有需求。我把它称为基于需求的定位（needs-based positioning），这和瞄准某个客户细分市场的传统概念相接近。当客户群各有不同的需求，而一套与竞争对手不同的运营活动能够最佳地满足这些需求时，基于需求的定位就成立。有些客户群比其他客户群对价格更敏感，需要不同的产品特性，需要不同量的信息、支持和服务。 定位的第三个基点是依据不同的接触途径细分客户。虽然这些客户的需求是相似的，但是接触他们的最佳运营活动配置具有竞争差异性。我把它称为基于接触途径的定位（access-based positioning）。接触途径可以根据客户地理位置或客户规模来设定，或者根据需要一套不同的运营活动才能最佳地接触到顾客的其它因素来设定。 持久的战略定位需要取舍 企业通常会因为三方面的原因做取舍： 首先是企业在形象或名誉方面更出现了前后不一致的现象。如象牙香皂，其定位是最基本的、廉价的日用香皂，如果它想重新塑造其形象，使自己的名声与“疗效”卓越的露得清相媲美，免不了会历尽艰难。 也是更重要的一个原因，取舍是由运营活动本身所致。不同的定位要求不同的产品配置、不同的设备、不同的员工行为、不同的技能和不同的管理体系。许多取舍都反映出企业在设备、人员或者系统等方面的不可变通性。 取舍还可能来自对内部协调管理的限制。当公司的高级管理层决定以某一种方式而不是其他方式竞争时，他们事实上也就明确了组织中各项工作的轻重缓急。与此形成对比的是，那些想为所有客户提供所有服务的公司，很有可能由于战线过长而出现一片混乱，其员工常常需要在没有任何明确框架的情况下做出日常运营决策。 在竞争中，定位取舍无处不在，它对战略而言具有至关重要的意义。它不仅创造了选择的需要，还有意识地限制了公司提供的产品或服务种类。它阻止了重新定位和骑墙现象的发生，因为想靠这两种方法展开竞争的公司将破坏自己现有的战略，降低现有运营活动的价值。 四、配称推动竞争优势和可持续性 定位选择不仅决定企业将开展哪些运营活动、如何配置各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联。运营效益涉及如何在单项活动或单项职能中实现卓越，而战略是关于如何将所有活动整合在一起。 战略配称可以建立一个联接最紧密的链，进而将模仿者阻挡在外。 配称有三类，不过它们并不相互排斥。第一层面的配称是让各运营活动（职能部门）与总体战略之间保持简单一致性（simple consistency）。第二层面的配称是指活动之间相互加强。 第三层面的配称突破了各项活动之间的相互加强，我把它称为投入最优化(optimization of effort)。 在众多运营活动中建立战略配称，不仅是获得竞争优势的关键，也是保持这一优势的关