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* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * (回馈)具体描述偏差， 改善的好处与不改的(后果) ，(行动与时间表) ， 强化 * * * * * * * * * * * 训练教导与授权 现象: 不够了解部属/把人放错位置/被部属反授权/ 主管作了部属该做的事/用人的手脚而非心脑 态度: 暸解部属/勇于信任/勇于指正/重视训练教导授权/ 用心陪伴并花时间在人的训练教导与授权/ 知识: 找出受训者目前行为与理想行为间的差异 技巧: 对于各种资源的运用、时间表、行动计划和希望 的结果达成共识/将责任感转移到部属身上/ 能对自己的输入-说明和示范;与部属的产出-实做 保持平衡/强化新的行为或工作表现-鼓励或指正 评估部属与绩效 现象: 被部属评估打绩效/好好老板叫不动部属/老板与部 属对于绩效问题看法差距大 态度:重点放在绩效表现或行为而不批评论断人格特质 或个人特征/用正面的心态强化优点和纠正缺点 知识:暸解并有效地处理绩效评估的五大步骤 技巧:使双方都为评估做好准备/ 让部属参与评估他们本身的绩效表现 在评估前便订好详细的工作分配计划 行为规范与谘商 现象：团队较不重视公司纪律/因指正部属而使其挫败或产生 冲突对立… 态度：内在倾向选择被喜欢更胜于被尊敬/难扮黑脸/ 难以建设性、成人对成人的态度和员工讨论行为差异 技巧：将理想的行为和偏差行为，用可评量、可观察的语句 来描述/订出再次出现不被接受行为的后果/令员工接 受在双方同意的时间内改善行为差异的责任/对于已 改善的行为加以鼓励，对久未改善的行为加以劝诫或 惩戒 知识：三明治原则(Good Better) 肯定个人价值后再建议行为或事情的改善 个人风格分数分析 分析论者THINKER 29 直观论者INTUITOR 19 行动论者SENSOR 26 人际论者FEELER 26 主导风格 你的个人风格 每个人都同时具备这四种风格，只是有强弱的不同。 28分以上为你的主导风格，如果达到30分以上，则为强烈的主导风格。 如果各项风格的分数相当接近，代表你具有均衡的风格，较具有弹性，能够适度的调整自己和不同风格的人互动。 分析论 THINKER 个人风格 行动论 SENSOR 直观论 INTUITOR 人际论 FEELER 分析论 Thinker 行动论 Sensor 直观论 Intutitor 人际论 Feeler 个人风格 结果 过程 人 / 感性 /心 事 / 理性 / 脑 行动论：即知即行 他人认为有效率的特质 务实的 果断的 起带头作用的 结果导向的 客观的 具竞争性的 自信的 他人认为无效率的特质 短视的 求取个人地位的 事必躬亲的 不思而行的 缺少对人的信任 跋扈的 傲慢的 没耐性的 分析论：三思而后行 他人认为有效率的特质 引经据典的沟通者 细心的 审慎的 权衡轻重的 稳定的 冷静的 理性的 会分析的 他人认为无效率的特质 唠叨的 犹豫不决的 小心过度的 分析过度的 呆板无趣的 没有活力的 内敛且爱控制的 过分严肃僵硬的 直观论：来点儿新鲜的 他人认为有效率的特质 原创性的 富想象力的 有创造力的 思绪宽广的 有魅力的 理想主义的 机智坚定的 意识形态的 他人认为无效率的特质 不精确的 漫无边际的 充满幻想的 心思不集中的 矫揉做作的 与现实脱节的 武断的 不切实际的 人际论：以和为贵 他人认为有效率的特质 自然不做作的 有说服力的 同理心的 遵守规范的 探询真理的 内省的 能让人倾诉心事的 忠实的 他人认为无效率的特质 不够理性的 不善拒绝的 过分重视人的因素 多愁善感的 拖延的 自责的 内心矛盾的 主观的 MAP-五步骤 EXCEL 训练课程 6-12个月 Re-MAP 再评鉴一天 再评鉴 确认训练成效 训练 强化管理才能 计划 订定能力强化计划 解说 能力诊断认知调整 评鉴 确定训练需求 解说一天 MAP 评鉴一天 MAP的进行方式 — 评鉴 D1 MAP的进行方式—解说 D2 1 MAP -价值 人才遴选的客观衡量标准 协助主管面对自己的问题 客观的诊断数字与顾问的解读 晋升或关键接班人才的遴选参考 管理能力标准值 公司内部的管理能力标准PR值 精确找出主管的训练需求 把钱花在刀口上 MAP –效益 MAP – 应用 个人管理 能力报告 训练发展依据 检视管理能力 面对自己问题 组织管理 能力报告 管理能力盘点 找出训练需求