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物料采购与供应管理 物料供应计划 企业物料采购的基本流程可以用下图来表示： 企业物料供应计划是企业组织采购的重要依据，其主要内容是： 1．确定物料需用量 企业物料的需用量是指计划期内保证生产正常进行所必须消耗的经济合理的物料数量 基本方法是直接计算法其计算公式如下： 某种物料需用量 =[计划产量×(1+废品率)]×单位产品消耗定额-计划回用废品数量 另外还有间接计算法,又称比例计算法, 其基本公式如下： 某种物料需用量 =上年实际消耗量/上年产值（千元）×计划年度产值（千元）×（1-可能降低的百分比） 2．期初库存和期末库存量的确定 期初库存量一般是根据编制计划时的实际盘点数，以及预计到货量和耗用量计算出来的，其计算公式如下： 计划期初库存量 = 编制计划时实际库存量+计划期初前到货量-计划期初前耗用量 期末库存量是根据供应情况和生产任务来预算的。在实际工作中，期末库存量通常采用50%-75%的经常储备量加上保险储备量来确定。 3．编制物料平衡表和物料采购计划 在上述的基础上可以编制平衡表，对需要的资源进行综合平衡,它除了按实物量表示外，还可以按货币量来表示，以同成本计划和财务计划相衔接，其一般格式见表。 然后可按物料的类别加以汇总，编制物料采购计划，可以是年度的，还可以是按季度、月度生产任务的要求，把企业所需物料需求进一步具体化，作为组织订货采购的依据，周期越短计划就要越周密。物料采购计划应包括各种物料的采购量和文字说明两部分，其中采购量的计算公式如下： 某种物料采购量=物料需用量+计划期末库存量-计划期初库存量-企业内部可利用资源 运用层次分析法选择供应商 运用层次分析法选择供应商是物料供应管理中行之有效的方法。 假设有四个指标用来评价供应商，即质量、价格、服务与交货期，并有四个供应商即S1、S2、S3、和S4可以考虑，应用层次分析法（the analytic hierarchy process, AHP）求解。这个问题的评价尺度与层次建立如图所示。 买方必须进行一系列两两比较来确定指标的相对重要性。如果买方认为质量对价格的重要性在同等重要和稍微重要之间，则数值2可以表达这个判断。如果价格比服务稍微重要，则可选择数值3。假设判断具有传递性，则质量相对于服务的重要性可用6来描述。 然而，判断不一定总能保持完全的一致性。例如，假设质量对于服务的重要性介于稍微重要与明显重要之间，即应用4来描述这一判断。如果买者认为质量和价格均比交货期更为重要，都是3分，而服务相对于交货期处于同样重要与稍微重要之间，也就是2分。这些信息可以用表所示的两两判断矩阵来表示。矩阵中的对角线上的数据都是1，其余数据为相应判断值的倒数。 利用矩阵中的数据可以得到指标权重的准确估计值。权重提供了对每个指标相对重要性的测度。计算过程可以总结为如下三个步骤： 对矩阵每列求和。 矩阵中每个值除以相应列之和。 计算每列平均值。 11-3所示的四个两两比较矩阵，那么供应商在每个指标下的权重就可以通过上文提到的三个步骤进行确定，每个矩阵各供应商的权重见表 层次分析法的最后一步可以总结为表11-4。这张表展示了总排序结果是如何得到的。这个过程被称之为简单加权平均。对每一个供应商而言，在四个评价指标下的权重已经求出（见表11-4）。这四个权重乘以相应指标的权重累加后就得到供应商的排序总分。每个供应商的总分代表了选择该供应商所能获得的总的利益。在本例中，供应商1（S1）总分0.325，被判断为最好，因此本例应该选择供应商1。 运用层次分析法有很多优点，其中最重要的一点就是简单明了。层次分析法不仅适用于存在不确定性和主观信息的情况，还允许以合乎逻辑的方式运用经验、洞察力和直觉。也许层次分析法的最大优点是提出了层次本身，它使得买方能够认真地考虑和衡量指标的相对重要性。 供应商确定以后，还要根据合作情况对其作出评估，完善合作关系，建立采购认证体系，实现供应物流的质量管理。 准时采购方式与供应 在传统的物流供应流程中，在确定供应商后，还需要订货、订货跟踪、验收入库、发放供应等流程，其中后两项比较复杂，还产生相应的搬运、储存问题。例如物料的验收入库，要把好数量关、质量关和单据关，无误后才能办理入库登账立卡等手续，并将入库通知单连发票、运单等一起送交财会部门。而物料的发放供应比较普遍推行的是定额供料制度，仓库按定额供料凭证所列的品种、规格、数量、质量要求供料；对超定额要求补发的物料，必须经过规定的审批手续才能补发。而新兴的准时采购与供应方式相比之下有较大的优越性。 1. 准时采购与供应的含义和特点 准时采购与供应是准时化生产系统的—个重要部分。其基本思想是制造商与供应商签定“在需要的时候，向需要的地点，提供能保证质量的所需要数量的物料”的协议。这意味着供应商可以