【求职简历】非人资源人力资源管理ppt模版课件.pptVIP

目录 一、管理人员的人力资源思维 二、人力资源管理工作界面 三、部门绩效管理KPI指标 管理人员的人力资源思维 管理人员的人力资源思维—概念 管理人员的人力资源思维—真知灼见 目录 一、管理人员的人力资源思维 二、人力资源管理工作界面 三、部门绩效管理KPI指标 目录 一、管理人员的人力资源思维 二、人力资源管理工作界面 三、部门绩效管理KPI指标 归纳考核项目 从职责描述中归纳 1、从岗位说明书中描述的所需考核的岗位职责相对应的文档、表格或行为。 2、选择关键项目的原则：体现岗位核心价值、花费工作时间较多、达到结果难度较大 。 3、选择关键项目的四大导向：收益导向、效率导向、成长导向、安全导向。 4、描述考核项目的三个纬度：质量、成本、时间。 归纳考核项目 职责描述是整体，不够细致 工作计划是局部，不够宏观 组织目标是对以上的补充 列举计算公式 确定项目目标 1、最低目标的设立 是组织的最低期望，出现这个数值时组织绩效将会受到较大的损害，当绩效结果低于这个数据时，该项考核得分为0 2、最高目标的设立 是现实中有可能实现的目标，但难度非常大，当绩效结果高于这个数据时，该项考核得分为配分的120%或150% 3、考核指标的设立 是组织的正常期望，并且70%的人通过正常努力可以达到的指标，当绩效结果等于这个数据时，可以得到该项目配分的100% 权重项目配分 1、配分原则 体现项目的重要程度 根据项目目标达到的难易程度赋予权重，越难的分数越高 突出业务重心导向 做到全面兼顾 体现战略阶段性，与战略实现越密切的项目分数越高 权重项目配分 2、配分注意事项 权重应该根据实际情况的变化而变化，要考虑不同阶段的发展重点。如考虑企业销售的淡、旺季 权重要引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的目的 定位数据来源 解决数据来源问题，注意以下四点： 避免绩效数据来源与考核对象为同一人或同一部门，防止考核数据做假 分子分母的每一个数据都应有具体的来源，便于及时发现存在的问题，进而采取针对性的措施进行改善 数据来源于多个岗位或部门要甄别 多个部门相互提供绩效数据要验证 区分考核周期 绩效计划的调整 绩效计划的调整是绩效考核执行中的必要环节，岗位内容的变化、绩效目标实现程度的统计结果都要对绩效计划进行必要的调整。 绩效量化八因素的运用 3 每期考核 1 一般以一个月为标准。适用于： 一年内每期的目标计划相对比较平衡，波动比较小，内部可控的项目 绩效数据跨期比较少的项目 2 在对下期目标进行考核时，同时将上期的数据进行平均处理，一般以季度或者半年为滚动期。适用于： 考核项目跨度较长的项目 制定计划时不确定因素较多的项目 滚动考核 3 是对滚动考核方式的延伸，一般以年为考核周期，以避免计划不准确导致的误差。将全年的数据进行叠加，计算最后的目标达成情况。 叠加考核 绩效量化八因素的运用 3 - * - HALFWAY\Artwork Design by HK Pres Center\POWERPOINT TEMPLATE\Pathfindergsgh\Title.psd 2008年8月 2011年2月 非人力资源部门人力资源管理 课程学习目的： 帮助非人力资源的经理层，确定在部门管理中的人力资源定位；并学会如何处理部门的人员管理问题。 由下属变为管理者： 刚开始不需要带人，没有那么大的压力，也没有那么大的风险； 后面需要带人时，就要转变心态，明白自己的角色。 中层管理人员是公司的关键人物，是公司执行力的集中体现，是公司目标完成的执行者和监督者（集于一身）。 部门经理往往期望人力资源部门能够帮助其处理部门内部管理事宜，往往又无从下手。 培训是解决部门人力资源工作的要则。 管理人员要对属下的所作所为负责： 部门员工的工作绩效体现了部门负责人的管理水平、监督水平和指导水平。 管理人员遇到的人力资源难题1 员工的心态，管理的岗位——心态转变的心结： 30%的企业在提升管理者时，并未经过系统的衔接培训，即未衔接从员工到管理者的过程。主要原因是，大部分的企业，员工升迁的标准是 （1）工龄长：工龄长不等于管理能力的提升。 （2）专业能力强：专业能力不等于管理能力。 员工升迁的误区： （1）恨不得立刻具备管理能力； （2）管理能力随着工龄增长。 因此，应给予充分的培训——非人力资源的人力资源管理就是衔接内容之一。 举例1：超级业务员不等于超级管理者。 开辟双职能位置： 提拔员工时，应给予培训以提升管理能力。若暂时不适合领导岗位的，应开辟另外一个渠道让其成长——考虑给一个双职能的位置来让员工成长