光缆公司管控体系建设培训教案教材PPT课件.pptVIP

* 强强携手 共创双赢 * * * * * * * * * 管理报告体系主要由上述四部分组成。 （1）财务信息报告一般是经常性的定期标准报告（如季度报告、年度报告，三张会计报表），但也可能因为特殊原因呈报非标准的财务信息报告（如清算报告、特定时点的财务报告、特殊用途的财务报告） （2）例外事项报告基本属于非标准非定期的，在集团企业发生重大、偶然或非常事项时，如：重大投资失误的业绩报告、因外部环境重大变化严重影响企业经营（非典时期的严重影响行业） （3）业务报告主要非财务领域的管理者呈报的经营报告，是企业经营发展的需求，一般为定期标准报告。例外有：管理层离任报告、涉及外贸的变化影响企业经营（中东战争对石油价格的影响）等 （4）经济分析报告是管理报告的核心，是在综合总结上述报告的基础上进行决策分析和环境分析的报告具有综合性和对企业发展的指导作用。 一般而言，第三层面的子公司（或分公司）的战略定位为生产中心、成本中心、质量中心 成本中心 质量中心 优化资产运行，控制运行成本 着重考核其发生的成本和费用 生产中心 提高质量意识，完善质量保证体系 创造质量效益 执行本公司生产计划，落实日常生产管理，确保计划进度 在操作标准指导下，确保生产安全 一，关于集团公司的管控 二，管控体系中的组织体系整合 三，职能管控 四，业务管控 五，分、子高管层绩效管理体系 战略 管控 财务 管控 人力资 源管控 职能管控 战略管控 1，集团整体战略管理体系 2, 战略控制力建设3，战略管理流程 4，横向战略与集整商业模式构筑5，战略绩效管理6，战略焦点管理7，战略管控环境建设 投资组合 产业组合 横向战略 集团战略的核心变量 重组， 强化，产业整合，产业组合 多维度组合 专业组合 类别组合 养儿子 养猪 理财，股权投资， 养家 集团投资组合战略 退出性产业 风险投资性产业 准战略性产业 战略性产业 财务性产业 集团产业组合战略 利润 成长产业 发展种子业务，以期发展新业务 未来产业 作前瞻型投资以开创未来的事业机会 时间安排 核心产业 重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长和现金流 厎 产业布局要兼顾企业的成长性与稳定性 厎 产业布局要兼顾利润与现金流的平衡 厎 产业框架中既要有生产领域的企业，也要有服务领域的企业 厎 产业框架中既要有发展周期上共振的企业，也要有互补的企业 厎 积极培育在每个产业中最少一个融资平台 1 2 3 4 5 产业布局 产业布局要兼顾企业的成长性与稳定性 产业布局要兼顾利润与现金流的平衡 产业框架中既要有生产领域的企业，也要有服务领域的企业 产业框架中既要有发展周期上共振的企业，也要有互补的企业 积极培育在每个产业中最少一个融资平台 1 2 3 4 5 产业布局 共享价值活动 协调战略姿态 区分及管理目标 制度化发掘无形关联 通过并购重组加强或创造关联 建立横向组织与 制度以保证实施 构筑管理与资源平台 横向战略 管理关联 关联的价值 关联变革 关联的协调、强化和固化成本 识别关联 有形关联 无形关联 竞争者关联 缺失关联 未来或有关联 制定横向战略 跨国零售企业利润结构设计 第一层次；销售毛利，商品组合 第二层次：团体会员,卖场费用，展示与销售功能 第三层次：业务集中管理，连锁效应 第四层次：帐期理财，资金集中管理 第五层次：商业地产 第六层次：物流地产 第七层次：数据挖掘与信息分析 第八层次：自有商品，买断产品，独家代理 第九层次：多种卖场组合 第十层次：代客采购，成为进出口平台 集团现有的投资方式，范围，和未来的方式，范围 集团目前的业务范围是什么？未来五年希望的业务范围是什么？五年内要培育的新业务是什么？ 各业务单元业务范围的发展空间与横向管理？ 集团重点发展哪些业务单元？维持哪些业务单元？剥离哪些业务单元？ 集团希望未来五年后其业务组合及其结构比例是怎样的？ 集团对各业务单元的期望是什么？是利润要求还是成长要求？ 各业务单元未来五年合理的战略目标是什么？ 各业务单元之间是否存在业务联系？如何通过集团公司政策来协调业务联系，同时又不丢失各业务单元的灵活性和竞争力？ 哪些辅助职能可以在各业务单元之间进行共享? 集团投资组合，业务组合与横向管理 各业务单元的定位以及资源配置重点 各业务单元的经营方针以及战略目标 各业务单元之间的联系与协调 明确集团愿景以及整体战略目标 未来五年集团应该是什么样子？其规模、商业模式是怎样的？ 集团未来五年的战略目标是什么？ 集团整体战略不同于单体公司战略，它的制定应该先于各子公司战略，并且是子公司战略制定的前提和基础 财务管控 1，多层次财务战略2，财务组织 3，融投资管理体系 4，资产管理体系 5，全面预算体系 6，内部交易体系与成本，