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创新型课题与问题解决型课题的区别 PDCA循环的特点 以事实为依据、用数据说话 为什么选择这个课题? 问题严重到什么程度？ 差距有多大？ 问题的症结在何处？ 制定什么样的目标？ 为什么确定这几条是主要原因？ 针对每条主要原因改进到什么程度？ 是否完成了对策？ 效果究竟如何？ 效益有多大？等等 应用统计工具和方法 要取得证据，就要收集数据，就要应用统计方法 对收集的数据要分析处理，就要应用统计方法 通过样本要推断总体质量，要应用统计方法 以最少的实验次数找到最佳的参数搭配要用到统计方法 以最短的时间（工期）完成繁重的任务，要应用统计方法 一些语言资料、信息情报要进行汇总、整理、分析，还要用到统计方法…… 课题的确定 用评议、评价的方法来选定 从以下方面对待选课题逐一评价，综合得分最高者为选定课题： 是否符合上级方针 重要性 迫切性 难易度 可实施性 经济性 预期效果 时间性 与小组全员的关系 没有显在问题时…换个角度来看 1、为设定目标提供依据 2、为解决问题明确突破口 3、为问题解决后，检查改进的有效性提供对比的原始依据 ※ 现状调查不是课题的再确认，也不是原因分析 设定目标 设定目标注意点： （1）目标必须要与课题相对应 （2）目标必须明确，用目标“值”表示 （3）要说明设定的依据 （4）目标要有挑战性，通过小组努力能实现 目标值设定的依据 分析原因 如何进行原因分析？ （1）用头脑风暴法产生观点，把造成问题的潜在原因都想到 （2）分析原因时小组成员互相启发，使用的思维方式是： 联想性思维 系统性思维 （3）恰当的选用下述的统计方法去整理 分析原因时应注意的问题 1、针对症结问题分析原因 2、不是分析的越细越好，只要分析到能采取措施把问题能解决就可以 3、不要进行“轮回”分析 如：①设备原因-主轴摆动-轴承老化-没钱更换-企业效益不好-领导不得力 ②材料原因-硬度不够-供方不控制-拖欠材料费-企业效益不好-领导不得力 4、从自己工作的责任范围内寻找原因 5、摈弃先入为主的观念，多方思考 确定主要原因 确定主要原因时应注意的问题： （1）要把分析的“末端原因”逐条确认 （2）排除QC小组不可抗拒的原因 （3）小组成员要到现场去实地调查，进行验证、测量 （4）不要将真因随便的归结为人的“意识”和“愿望” （5）提炼出尽可能少的“根本原因” 1、以小组成员大多数人的意见或举手表决得票率超过50%就作为主要原因 2、采用0、1打分法或加权评分法来确定 3、采用分析论证来确定：对末端因素通过理论分析或经验分析来判定 “答非所问”莫名其妙的确认 制定对策 思考尽可能多的对策:考虑对策→整理对策→确认没有遗漏和重复→将对策具体化 筛选出附加值较高的对策方案：把握对策的相关者→筛选对策→决定实施对策 寻求共识 例：某服装店QC小组，选择了《提高营业额》的课题。分析并找出影响营业额低的主要原因之一，是“服装款式陈旧”，适销率仅为45%。 1、“对策”和“措施”混在一起 对策实施 对策实施时应注意的问题： （1）边实施、边检查效果 （2）当实施过程无法继续进行时，必须对“对策”或“措施”进行调整 （3）每条对策实施否，除确认结果外，还需对以下方面进行核查。 （1）是否影响安全 （2）是否影响相关处质量 （3）是否影响管理 （4）是否影响费用的增高 检查效果 与对策前的现状对比，明确改善的程度与有效性 与小组制定的目标进行比较，看其目标是否达成 检查是否有别的副作用或不完善的地方，立即改善 计算经济效益，明确小组所作的贡献、鼓舞士气 直接经济效益=活动期内的效益-课题活动的耗费 计算经济效益的期限一般只计算巩固期内所产生的效益 ⑤有无社会效益 ⑥课题效果要得到相应职能部门的认可 制定巩固措施 1、问题解决型QC小组制定巩固措施的目的是防止问题的再发生 2、创新型QC小组的标准化活动就是把QC小组的成果纳入技术或管理标准 3、不要使用“进一步”、“加强”、 “努力”等不确定的语言来制定巩固 措施 总结和下一步打算 （1）解决了什么问题、同时还解决了哪些相关的问题 （2）总结成功和失败的原因 （3）总结无形成果（精神、意识、信心、知识、能力、团结） （4）站在客户、公司和自己的角度上反思 七、按对策实施 要因一、对策的实施： 实施后，立即确认实施结果。 实施后要因达到的状态（数据）------- 要因原状-------- 标准（对策表中目标栏）------- 说明是否已实施并达到要求。 要因二、对策的实施： 同上 篇幅可根据需要 QC小组经过全体人员的努力，经过一个P、D、C、A循