如何管理猪八戒这样马屁精.docVIP

如何管理猪八戒这样马屁精 　　一、龙分九种，人分三类 　　每一个团队中，都至少有三类人：拍马屁的，干实事的，堵漏洞的。不管是政府机关，公司企业，还是高等学府，概莫能外。第一类人是“马屁精”（英文叫Yes Man），走上层路线，专门围着领导转，而且专说领导喜欢听的话，给领导敲锣打鼓唱赞歌；第二类人是“实干家”，埋头干活，低调做事，试图以技术和业绩服人，算是走群众路线；第三类人是“救火队”，领导有不干净的事，单位有麻烦的事，都交给这类人去处理，最后这类人还可能成为替罪羊。这样分类当然有点极端，但每个员工都可以看做是三类人的组合，不过有的人第一类成分更多，有的人第二类成分更多。当然也有极少数天才型员工，既不屑于溜须拍马，又不愿低调做事，更不会做替罪羊，只好自己去创业，比如苹果公司的乔布斯（ Steve Jobs）。对于普通群众来说，绝大多数人都讨厌马屁精，但很少人愿意做默默无闻的实干家，更不愿意做倒霉的救火队。这个冲突的观念本身就说明，在激烈竞争的职场上，马屁精其实是有市场的。 　　猪八戒的角色在《西游记》中是非常鲜明的，他基本上就是一个溜须拍马、好吃懒做、挑拨离间的人。 　　我不想对任何人进行道德鞭挞，因为这不是经济学家的责任。我们要面对的现实问题是，既然一个团队中几乎总存在猪八戒这样的马屁精，从团队领导或者团队总体利益的角度出发，应该如何管理猪八戒这样的员工呢？这就是本文的目的。 　　二、马屁精是怎么产生的？ 　　在一个团队中，如果领导（上司/上级）和员工（下属/下级）之间是信息对称的，那么这个团队只需要实干家，而且只有实干家能够幸存。既然员工不能在领导眼皮底下隐藏自己的信息，也不能在领导面前隐藏自己的行动，就不会有所谓的逆向选择和道德风险问题，也就不需要什么激励机制了。但事实上，所有的组织都存在信息不对称现象，无非程度多寡而已。如果领导对于员工所掌握的信息不是很确定，或者对于员工偷懒难以监督，从最大化团队总体利益的角度出发，应该如何设计激励机制呢？ 　　标准的契约理论告诉我们，在信息不对称的条件下应该实行客观绩效考核制，就是将绩效分解成客观上可度量的各类指标，然后根据指标的完成情况来支付下属的报酬，这样会引导员工说真话和不偷懒。但客观绩效考核制有三个弊端：第一，一些指标无法量化。例如，下级对上级的忠诚度，这纯粹是一个主观评价的问题。但忠诚度显然非常重要，这就是一个“站队”问题。特别是对于高级干部而言，站错了队比什么问题都严重。第二，一些指标存在干扰。假如一个员工在夏季的空调销量多，在秋季的空调销量少，你能说这个员工在夏天比在秋天更努力吗？因为销量受天气影响，所以这个员工在夏季可能更加偷懒。可见，有时“眼见未必为实”。第三，一些指标存在滞后性。比如，一个员工销售新产品，另一个员工销售老产品。销售新产品的员工要花费很多时间做宣传，跟踪客户评价，可能这些努力要在长期中才能体现在销量上。而销售老产品的员工很快就可以出业绩。如果在短期内将业绩与奖励挂钩，那么就没有人愿意销售新产品了。 　　当客观绩效考核不适用时，一些组织的领导就只能使用主观绩效考核。通常的情况是，领导让员工去挑选一个项目，或者评价一个下属。首先，员工经过努力，会获得一些关于项目或下属的信息。其次，领导也会对这项任务形成自己的评价。最后，领导听取员工的汇报。如果员工的评价与领导的评价比较一致，领导会认为员工能力不错；如果员工的评价与领导的评价大相径庭，那么领导会认为员工能力很差。在这种情况下，员工会怎么办呢？既然领导与自己的观念差异决定了对自己的能力判断和相应的奖惩，那么员工肯定会揣测领导的意图，说领导想说的话，做领导让做的事。一句话，“领导的标准就是自己的标准，领导的看法就是自己的看法”。于是，在主观绩效考核制下，马屁精应声而出了！有些单位虽然没有明确实行主观绩效考核制，但是存在明显的一把手“一言堂”。没有权力的制衡，一把手很可能会凭主观印象来决定下属的命运，在这种情况下马屁精同样会成批涌现。 　　三、如何管理马屁精？ 　　马屁精的存在当然不是绝对的坏事，关键看领导如何管理马屁精。假设为了获取一个项目的信息，员工必须付出一定的努力，再假设员工并不完全清楚领导的偏好，而领导也无法推断员工的真实信息。在主观绩效考核制下，为了迎合领导的偏好，员工必须努力去收集项目的信息以便支持领导的决策，这是马屁精在组织中的正面作用。注意，我这里说的正面作用是指员工愿意努力去干事，而不是员工拍马屁给领导个人带来的效用。必须承认，有时领导的判断是对的，而员工提供了支持领导判断的信息，这本身对提高团队的总体利益是有帮助的。但马屁精也有负面作用。因为员工一味迎合领导，完全没有自己的独立判断，所以即便领导的判断是错的，员工也不会纠正。这就意味着员工在撒谎，没有提供客观真实的情报