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建立管理班底 快速复制经验 台湾乔福集团，全中国最大的海绵业者、全球最大的尼龙束带供应商。2005年，乔福生产的海绵将近2万吨，除车用海绵外，甚至阿迪达斯球鞋、黛安芬内衣与宜家家居的家具里，都可见乔福海绵，全中国每年600多万辆汽车内装的海绵，超过两成出自乔福；他们去年生产尼龙束带将近100亿条，足足可绕地球40圈。 海绵与尼龙束带两项不起眼的产品，2005年为乔福带进近9亿元人民币的营收。不管是海绵或尼龙束带，都是再传统不过的工业品，乔福凭什么建立起称霸全中国，甚至全球的事业版图？ □ 提升 1990年代，台湾海绵业者的最大市场，开始从家具业转为球鞋、皮包等轻工业，客户结构出现巨幅改变，也让一向以手工生产的海绵业，必须要自动化。为了维持竞争优势，此时最重要的决定，不只是要不要投资，而是该投资什么设备。当时，台湾的海绵厂多半都是向本地机械厂买设备，因为价格比进口设备低上三分之一，乔福想的却是截然不同的策略：购买日本的机器，而且是向日本的海绵厂购买，而不是日本机械厂，因为乔福不只是买硬件，要买的，是知识和经验。这意味着，乔福得用同业的五倍价格，才能买进一台自动生产设备。然而，换来的则是乔福较同业早了三年开始量产，进而坐上台湾海绵业的龙头之位。 □ 扩张 乔福的国际扩张脚步相当惊人，刚刚决定启动国际化布局，就在澳洲、泰国与深圳三地同步盖厂，两年后，再投资成立上海乔福海绵。从1994年到2006年，不过12年的时间，已在全球扩张到12座工厂，员工人数将近3000人。与同业大多在单一地点建立一座超大型工厂相比，乔福的做法难度更高，它选择的是在大陆各地设厂。乔福与同业的设厂逻辑之所以会不同，原因在于，当初乔福采取的是客户分散与产品线多元化的做法。海绵体积庞大、运输成本高，每座工厂的覆盖距离只有250公里。部分同业锁定的是家具或鞋业的客户，在这类客户集中的华南一带设立一座大型生产基地即可，但乔福的客户涵盖面较广，还包括分散在各地的汽车组装客户，因此必须配合客户，在各地就近设厂。 这是一着险棋，首当其冲的就是，哪有这么多管理人才？乔福决定成立总管理处：第一，建立制度及支援其他单位；第二，快速复制成功工厂的管理经验。海绵产业的进入门槛不高，却因为有必须紧邻客户的产业特性，因此是全球少数在先进国家还存在的传统产业。要进入一个国家就一定得在当地设厂，而当同时拥有多座工厂时，快速复制一座工厂成功经验的能力就显得重要。这需要的不只是看透产业特性的智慧，还得有付出代价的魄力。 为此，乔福的确付出不少代价。当时某家同业，营业额是乔福的三分之二，但员工总数却仅等于乔福总管理处的员工数。这意味着，乔福必须牺牲掉短期利润。尤其，总管理处并没有具体的日常任务，多半是做一些幕僚工作，在其他单位眼中看来更是可有可无。如何建立起这支关系到乔福国际化能否成功的部队？一方面，挑选中阶干部做重点培养，好处除了这群干部本就熟悉海绵产业外，还可做为总管理处与其他事业单位的沟通桥梁；另一方面，则从外面找进来专业经理人。除了得牺牲利润外，还有一难是，总管理处人员常被海外工厂干部视为“眼中钉”。部分派驻在海外的总经理比较强势，常会擅自修改总公司定下的规章，因此，总管理处稽核部门必须提出指正，久而久之，稽核单位总被当成钦差大人，认为稽核人员只会四处批评，稽核人员因此容易感到力不从心。 □ 精进 为了改善对立，乔福的第一步是，让工厂成为单纯的执行单位，只存在三大功能，分别是业务、生产与行动管理，其他的功能则全集中由总管理处负责，让工厂与总管理处之间的责任明确。如此一来，推卸责任而造成的对立，自然能降低。更重要是，总公司所有的管理know-how得让所有海外子公司都能接收到，同时，海外工厂各自的生产技术强项，也能复制到其他工厂。也因此，乔福所拥有的超过10座工厂，都具备全产品线的生产能力，从最普遍的沙发填充海绵，生产大哥大电池专用的海绵，到保时捷跑车专用的防火隔音海绵等。论单一工厂规模，乔福或许输给同业，但是，论整体实力，乔福在中国却是首屈一指。 不只如此，乔福更积极从总管理处培养高级管理人才，再外派到海外子公司。自国际扩张脚步启动后，总管理处就成为乔福最重要的组织，由于最清楚公司未来发展，让总管理处干部投入工厂实际经营，是实施一体化最快的方法。自乔福设立总管理处以来，至今已有超过三位海外工厂总经理出身于此。 自1990年代起，台湾海绵厂就已几乎全在中国就位，当时，同业看中的多半只是廉价的劳力成本，乔福的布局却显得不同。由于必须在养成干部、不断扩增分厂上进行投资，这期间，乔福每年至少得牺牲2%的利润。然而，当大陆本地海绵业也崛起后，其他只针对特定客户而在大陆设厂的台湾海绵业者不支倒地，乔福却反而因其如八爪章鱼般的生产触角，以每年营收成长将近20%的速度在大陆称王。不难看出，在扩张阶段，乔福