红黄蓝教育机构总裁史燕来的“成功学” .docVIP

　　红黄蓝教育机构总裁史燕来的“成功学” 自2008年以来，全球经济进入了寒冬期，但对史燕来说，红黄蓝教育机构不差钱。“我们是穿着棉袄过冬。”她说，“我们很幸运，两次都是在金融市场落入低谷前拿到融资的。2008年拿了A轮融资，接着一个月就发生了金融危机。”B轮融资2011年9月中旬完成，2000万美元。　　只是幸运的缘故吗？恐怕不尽然。想被天上掉下来的馅饼砸到脑袋，你至少要像史燕来那样，知道该站在什么地方。她对于机遇的嗅觉非常敏锐。她创业的第一桶金，红黄蓝教育机构的前身—翻斗乐，就是她从一张报纸小豆腐块般的分类信息中发现的。“很多人并不在意、不重视。但我们就发现它了。当时很浅的一个思想，就是觉得这个市场应该很不错，而且管理相对轻松。这是我第一个小机遇。1996年我们开办了北京第一个翻斗乐儿童世界。”　　从翻斗乐开始，北大硕士史燕来进入了早教行业，并在这个领域不断拓展，从翻斗乐到亲子园，再从亲子园到幼儿园，靠着敏锐的嗅觉和出色的学习能力，几乎每一步，史燕来都走在国内最前头。如今的红黄蓝教育机构已在全国3000多个城市拥有500多家亲子园和70多家幼儿园，触角延伸到了0-6岁儿童教育市场的每个领域。　　千万别以为红黄蓝就一帆风顺。史燕来不是没经历过压力重重的时刻。2001年正式成立红黄蓝公司时，她不但拿出了翻斗乐和亲子园几年的利润，翻出了全部家当，而且，“把我们全家亲戚的钱都借光了”，“当时压力很大，只能成功不能失败。”史燕来总结道，“成功有几个原则，第一就是不能给自己留后路。”事实证明，亲戚的慷慨解囊实际上是一次回报丰厚的投资。红黄蓝面对的第二次危机是2003年“非典”时期，3月份红黄蓝第一家幼儿园开园，但因“非典”的缘故，4月份就关了，直到6月份才重新开园，当时红黄蓝还不像现在这样财大气粗，现金流遭遇了极大考验，史燕来果断实行工资职位倒挂制，自己每月只领300元，总算撑到了云开雾散的那一天。　　事实上，史燕来最不给自己留后路的一招，是主动放弃控股红黄蓝。红黄蓝实行的是“骨干员工持股制”。她说：“我们没有任何一个控股股东，不但没有绝对控股，也没有相对控股，我也不控股。”很多朋友都觉得她很奇怪，但她有自己的梦想，“因为我想建立一个大家的公司。”红黄蓝刚创立时，控股的团队一共有38人，十多年过去，离开的只有两三位。史燕来说：“这是很值得我骄傲的一件事。”　　史氏成功学的第二条规则，是“别太把自己当回事”。“很多人只知道红黄蓝，不知道史燕来，我特高兴。”很多企业创办人的名头比品牌响亮得多，她觉得这是一件不正常的事情，“如果一个人的光环太大，他周围就没有光环了，如果他不要那么大的光环，而把光环给了周围，这个团队就特别健康而长远了。”史燕来不仅把光环分给了周围，而且把实惠也分给了红黄蓝的管理团队，她相信，一个人不会完美，但团队可以是完美的。她这种不出风头的策略，既源于女性含蓄蕴藉的天性，也来自她求学时的经验。上学时她学习成绩很好，但一直没拿过第一名。不控股，就不怕失去控制权吗？史燕来说：“我从来不担心。如果你跟红黄蓝的员工交流，会发现她们每个人身上的激情甚至都超过了我。有些东西该是你的永远是你的，不该是你的不要强求。”　　史燕来和红黄蓝的成功经验，如果总结得稍微简单粗暴一点的话，可以用一个分外女性的词来概括，那就是“吸引力”。用史燕来的话，这是“一个团队合作的精髓和源泉”。史燕来用自己的个人魅力和分享精神吸引了红黄蓝团队，而团队用激情和努力回报了信任，“我这个人比较受人信任。”史燕来笑着说，“我们有一个股东，老同志，我的母亲那一辈的老阿姨，她拿了压箱底的劳保钱来跟我做，你想想，她得多信任我，我们这个团队得多团结。”　　红黄蓝在国内领先的品质和服务又吸引了众多妈妈加盟者，史燕来说，“我们做连锁现在也四五百家了。加盟者很多是妈妈，也有爸爸，真正说‘我马上就要赚钱回去’的人很少，她们热爱她（红黄蓝）、希望追随她成长。我们是一个共同体。很多园长通过加盟亲子园，不但建立了事业，而且获得了个人的自信，在当地成为标杆人物，成为早期教育的专家，家庭地位、工作成就、社会地位都丰收了。”于是，公司就像滚雪球一样越做越大。这种吸引力由于有对个人品质和公司伦理的信任做基础，所以分外牢固，即使在艰难时刻，也不容易发生问题。红黄蓝的员工和加盟者多为女性，她们之间的这种信任和感情，有点近似“闺蜜”。　　当然，红黄蓝目前的加盟店达到了70%，光靠吸引力很难让所有园所的质量都整齐划一。史燕来说，红黄蓝对加盟连锁有十几项考核指标。在加盟前期，对加盟店选址的要求很高，甚至会专门派人帮加盟者选址。史燕来说，红黄蓝有一个选址积分表，达不到多少分标准的地址是不能做的，而且对于选址有些原则性的要求，比如楼层、交通和停车等。红黄蓝对加盟者的培训非常重视。在加盟前会进行培训，正式加盟