柒牌营销管理咨询项目调研诊断报告讨论稿.ppt

本次访谈时间前后22天，**咨询对包括公司决策层在内的关键岗位人员及总代理、经销商进行了深度访谈。因此，本报告结论具有足够的代表性 调查时间： 2006年5月3日——5月25日 调查对象： 董事长、副总经理、各部门经理和其他各相关岗位人员、分公司经理、总代理及业务人员、经销商以及专卖店等相关人员 调查形式： 人员访谈 资料分析 订单开发环节的关键问题 订单满足环节的关键问题 订单消化环节的关键问题 订单开发环节关键问题 研发不能统领全局 研发没有规划 研发缺乏组货能力 订货会中厂商之间利益冲突 指标设计不合理 订单满足环节关键问题 订单计划统筹职能缺失 期货订单必要信息缺失 订单分解缺乏弹性 采购缺乏统筹考虑 供应商管理薄弱 供应商的管理从源头上就处于失控状态 订单消化环节核心问题 渠道掌控力度不足 连锁体系运营能力不足 连锁经营体系缺乏管控 缺乏有效的分公司运营模式 市场整体运营粗放 信息分析与利用严重不足 培训支持和服务不足 总部促销推广计划缺失 售后服务操作不合理 柒牌采用特许加盟连锁经营模式，全国主要以省级总代理和分公司方式运营各市场 各总代、分公司市场服务和管理能力水平不一，市场开发深度和质量表现各异 举例 门店整体运营水平不高，货品流传不畅，库存率高，各区域业绩的增长主要依赖于门店数量的增加，而非门店质量的提升 之所以产生以上问题是因为目前柒牌大部分总代仅仅是一个批发商的角色 ，缺乏规范化的品牌管理和服务，任凭经销商自己操作 该问题的解决有赖于柒牌连锁经营体系的完善，以及代理商、分公司能力的提升 目前柒牌全国各总代和分公司在部门设置、人员配置、客户开发标准和经销商政策等方面各有一套自己的做法 最终极大削弱了柒牌政策和策略贯彻执行能力，弱化了柒牌对终端门店的管理，给柒牌连锁经营体系带来较高风险 举例 公司缺乏对总代以及总代下属经销商的有效管控，是造成目前柒牌连锁经营体系运作粗放的重要原因 **咨询将协助柒牌建立一整套完整的代理商/经销商管理机制，主要包括利益保障机制、管理控制机制、服务支持机制三个方面 代理商/经销商管理三大机制中的管理与控制机制，将有助于柒牌强化对总代理部门人员配置和市场运作的管控 同时为了强化对终端的掌控力度，降低渠道风险，柒牌应该成立大客户部，强化对黄金门店的直接管理和服务 并全力协助柒牌2006年度开展的“黄金门店拓展活动” 柒牌设立了湖北、山东两个直营分公司，并配置了相应的部门和人员，柒牌也相应建立了分公司管理制度 “山东此前换过几个总代了，都做不好，现在公司收回来自己做” “我们分公司总共六、七人，其中管市场的就3个人，其他时仓库/文员等 ” “湖北分公司去年5月份成立的，以前的总代做的不好” “目前湖北分公司有30来个人，其中管理人员7、8人” 但分公司存在职责不明确、管理制度不能有效运行、没有合理绩效考核制度等问题，导致现在分公司仅仅是一个办事处的性质，业务仍然由公司“遥控”指挥 问题的根源是柒牌目前缺乏一套可行的分公司运营模式 “招人要人力部批，费用要财务部批，市场要肖总批，更大的事要老板批，基本上谈不上授权 ” “公司人力资源部编了一本厚厚的分公司管理制度，但是不可能执行的” “没有绩效考核，只是模糊的，据我估计整个公司都没有明确的绩效奖励 ” “没有明确的绩效考核，到年底的时候老板觉得你做的不错就给一些奖金吧”。 “库存、利润没有什么具体的考核，看你做的怎么样靠感觉 ” “现在根本还不知道明天要做什么，接下来市场怎么做，根本就没有办法做季度、年度费用计划，只有什么时候要用了再报批 ” **建议柒牌建立一套规范管理、有效运营的直营分公司运营模式，规范岗位职责和业务流程，加强绩效、薪酬、考核制度的建设 同时降低了公司供应链的反应速度，终端信息不能为公司研发、加补单提供决策依据，浪费了大量市场机会 导致以上问题的根源是柒牌终端信息建设滞后、信息管理制度缺乏执行、信息分析利用的部门和人员配置不足 柒牌应配置专职人员对信息进行分析与处理，并有步骤的加快终端门店信息系统建设，从而提高供应链的响应速度和对渠道的服务与管控能力 柒牌目前对总代、经销商的支持和指导主要集中在媒体广告、终端道具费用承担、终端门店陈列的培训方面 目前主要支持和指导 为了强化对市场的服务和指导，柒牌公司成立了市场部，并先后聘请外部专业公司进行市场指导 但公司仍然缺乏系统的培训和服务能力，不能系统提升总代和经销商品牌经营能力，导致各市场和门店业绩表现差距较大，不能充分挖掘市场和门店潜力 根源是市场部的职能没有充分发挥，培训和服务能力有限；外部公司的指导也不能转化成公司自身持续的培训能力和资源 **咨询将协助柒牌公司成立柒牌管理学院，并提供相应的实战培训服务 同时整合外界专业公司的资源建立一套成功的