将精益管理效果最大化.docVIP

将精益管理效果最大化 　　从运营角度考虑，每个企业都希望能用更少的人员和资金投入，获得更高的产出。近年来，制造业人工成本呈逐年上升趋势，给劳动密集型企业带来前所未有的经营压力。精益生产方式以其“低库存”、“少人化作业”的特点，持续受到制造业的关注与追捧。在劳动密集程度较高的包装印刷行业，精益生产方式能为大家所认同，是很自然不过的事情。 　　可是，那些推行精益管理的包装印刷企业，有没有实现“低库存”与“少人化作业”的初衷呢？现在看来，大多数导入精益管理的企业，十之八九不是虎头蛇尾，就是中途偃旗息鼓，无疾而终。 　　于是很多管理者非常困惑：我们的管理怎么总在原地绕圈？同样的问题怎么老是重复发生？我明明已经学习过精益管理了啊！ 　　那么，企业要如何做才能实现精益管理的效果最大化？ 　　注意，别踩到误区！ 　　为什么“低库存”与??少人化作业”这么难实现？ 　　其实，企业接受培训并开始使用精益管理中的工具与方法，并不意味着真正掌握了其精髓，更不代表精益管理的实施过程已经完成。很多时候，企业甚至还会陷入一些误区，离真正的精益管理越来越远。 　　误区一：精益管理可在短期内见效 　　很多企业实施精益管理时，将短期内实现作业改善和成本降低作为目标，但真的可以在短期内就看到精益管理的效果吗？ 　　管理技术分为维持管理、目标管理和挑战管理三个维度，如图1所示。诞生于汽车行业的精益管理，作为一种管理技术，其理论和方法正日趋完善。精益管理强调“以人为本、改善创新”，对管理水平提出了很高的要求，而这同时也意味着企业需要长期投入，而非短期见效。如果一个企业没有维持管理与夯实管理基础的投入，却就改善创新和精益管理侃侃而谈，不是在空谈，就是在制造作秀的噱头。 　　误区二：精益管理能快速降低成本、提高利润 　　除了陷入期待精益管理短期见效的误区，很多企业中还存在一个非常明显的特点，就是希望快速降低成本，并将其作为衡量精益管理推行效果的标准。事实果真如此吗？ 　　从财务数据上看，厂房与设备等固定投资在精益管理中被称为“沉没成本”，意为已经投入的资金，不管用不用，用的效率高不高，都会产生相同的费用。材料、人员等投入与产量有关，在精益管理中被称为“可变成本”，可以根据需要通过材料优化、减少人员投入或控制加班、节能等方式，来实现费用的降低。但这些降低成本的方法，很多企业已经通过加强管理实施了，并非精益管理的专属。 　　精益管理的本质是追求企业全流程作业时间缩短，实现产品库存降低，从而实现资金占用最小化，达到资金利润率最大化，这也就是通常所说的“用一半的资源投入，产生与全部资源投入时同样多的利润”。但实现产品库存的降低，并非一蹴而就，而是一个逐步改善、逐渐积累的过程。如果想通过精益管理实现短期内快速降低成本，一定会失望。 　　而且，很多企业中所谓的效益改善、成本节省是测算出来的，例如：改善后比改善前少用一个人，每月节省4000元工资，一年就可节省4.8万元。事实上，这并不能真正反映成本的降低，因为很多相关因素未被考虑。但以这种方式评估并计算精益管理导入效益的企业，比比皆是。 　　误区三：精益管理的工具与方法在任何企业都适用 　　要利用精益管理实现包装印刷企业的变革与突破，质量与过程控制的标准化是首先要解决的问题。但这并不意味着，精益管理的工具与方法在任何企业都适用。 　　目前包装印刷行业在产品检查过程中，还存在一定的主观性。例如，肉眼判断印刷质量的方式，因缺乏系统的仪器检测，对过程控制点的量化管理不足；印刷使用的很多辅料标准和检测方式简单落后，缺少可信赖的数据管理；印刷生产设备投资高、大型化，生产变换弹性不足；颜色管理与数字化印刷技术并未普及，客户仍有“看色与对样张”的习惯等。总之，企业内外长期以来存在的主客观因素，都不太契合推行精益管理时强调的“作业标准化”条件。 　　这种情况下，生搬硬套精益管理的工具与方法，就会出现管理方式“不着地”的现象。管理接不到“地气”，管理方法与生产实际就易产生矛盾甚至剧烈冲突。 　　误区四：精益管理就是后拉式生产方式 　　后拉式生产方式是对生产半成品的有效控制，即前一个流程只生产下一个流程节拍内要领取的材料，其特点为少量多样、及时补充、快速交货，还可以在解决问题时使企业和员工保持适度的紧张感。 　　5S、TPM、QC七工具、物流分析、快速换型、异常指示、动作分析、定位与标示的方法、标准作业指导书的工具等，在很多企业都可以见到。而后拉式看板与平准箱在企业中较少出现，所以有人将其运行方式看成难以掌握的技术诀窍，并将其当成导入精益管理成功与否的标志。于是，很多推行精益管理的人员与企业沉迷于研究后拉式生产。在这些企业，不难发现残留的后拉式看板箱以及安灯系统，只是其中大多数已经不能正常运行。 　　其实