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长房集团房地产成本控制流程改进 第2章长房集团成本控制流程现状分析 2．1长房集团简介 长沙房产(集团)有限公司(以下简称“长房集团”或“集团”)，成立于2004 年3月，是由长沙市人民政府授权组建的一家大型国有房地产独资企业。如今的 长房集团已发展为湖南省内最大的房地产企业集团，企业总资产100亿元，总开 发面积超过500万平方米，并成为湖南省唯一进入中国房地产百强的开发企业。 集团的经营业务范围涉及城市建设综合开发、房地产开发经营、房产租赁经 营、物业管理、住房贷款担保、建筑设计、建筑施工、建筑装饰装修施工等多个 领域，形成了以房地产为主业且涉足多种产业的多元化发展格局与产业结构。旗 下拥有全资控股的长沙市房地产开发公司、长沙市旧城改建开发公司、长沙市房 产经营公司、长沙成城银山房地产开发有限公司、湖南国广置业有限公司和长沙 东方城房地产开发有限公司等多家国家一级、二级房地产开发资质企业以及恒兴、 恒隆两家资产经营有限公司。 长房集团一直以“勇于任事、乐于超越”为企业核心思想精神，倾力打造的一 系列地产项目已成为长沙市场上有影响力的品牌，公司也逐步发展成为湖南房地 产市场极具市场竞争力和成长性的资产运营商、服务商和房地产开发商。在持续 发展的过程中，长房集团还将努力打造城市理想人居生活，实现“运筹未来、运营 城市、永续增长”的美好愿景。 2．2长房集团成本控制现状 长房集团多年来在房地产项目的运作过程中，摸索出了一套行之有效的作业 流程，并形成相应的制度。这一作业流程的形成，是长房集团多年在房地产项目 中的经营经验的汇总和总结，应该说，在以往的经营过程中，按照这个流程，长 房集团在房地产项目的开发中取得了一定的经济效益。在具体工作中，长房集团 针对不同规模的房地产项目设立相应的项目公司(或项目部)，项目公司下设若干 职能部门：营销策划部、综合运营部、工程部、财务部、成本部、客户与资产部。 各职能部门各司其责、同步协调又相互制约。以下是长房集团多年来在房地产项 目的运作过程中，各阶段的一些成本控制工作。 2．2．1财务报告阶段 长房集团成立之初，顺利实施了股份制企业会计制度，加强了企业成本管理和经济效益考核。房地产项目成本管理作为企业成本管理的重要组成部分，尽管 在财务角度进行了单独核算，但没有形成独立的管理体系。所以，项目成本情况 主要体现在季度、年度的财务报告中，没有依据项目周期的完善的成本核算乃至 成本管理。 2．2．2项目管理阶段 随着项目管理和IS09000标准在长房集团建安模块广泛采用，并取得了良 好的经济效益，集团在房地产模块开始推广项目管理制度。相应的，成立了以项 目管理为核心的项目公司，这是从集权到放权的一个过程。项目公司既拥有相对 独立的职能部门，又拥有独立的经营管理权。 这一阶段，项目公司是项目的成本(核算)中心。项目公司的所有支出，就 是项目的成本，使项目成本一目了然，异常清晰。各个项目公司在独立进行成本 核算的同时，加强了成本控制，并在总结运营实践的基础上形成了各自的成本管 理制度。从集团角度说，还是利用财务核算体系来统一成本核算的口径，达到了 降低成本提高经济效益的目的。 2．2．3项目成本三级管理体系阶段 2008年之后，各项目公司的成本管理各自为政的弊端显露出来，审计合约部 的工作内容太过繁杂，且有部分职能不符合权利制衡原则：花钱的人多，管钱的 人少；成本管理的程序多，执行的少；抓局部的多，管全面的少；抓事后成本的 多，管过程控制的少：成本偏差多，成本改进少；想管的人多，会管的人少；失 控的多，受控的少。 为避免成本管理的随意性，集团制定现行的项目成本管理制度，形成了集 团一一地产公司一一项目公司的三级成本管理体系，即，集团是项目成本的决策 中心，地产公司是项目成本的核算中心，而项目公司是项目成本的控制中心。 随着三级成本管理体系的运行，相应的成本审批考核的程序也同步出台，项 目资金的使用得到了有效的协调，项目成本也逐步得到控制，降低了项目运营的 风险。以下是对集团审计合约部的主要工作的细分： 1．制度建设与考核 (1)负责制定和完善集团审计合约管理相关制度和工作流程并督促实施； (2)负责本业务线对下属单位的考核目标制定及考核评估； (3)参与集团房地产开发项目可行性分析； (4)负责开发项目工程成本计划及计划执行情况的审核； (5)负责年度预算与结算中的工程成本的编制和审核工作； 2．工程概预结算管理 (1)负责集团直管开发项目的工程概算、预算和结算工作； (2)负责集团直管开发项目控制建筑安装工程成本，进行建筑安装工程成本 水平的分析； (3)负责集团直管开发项目现场成本控制：变更造价的调整及现场签证造价 审核； (4)参与工程现场隐蔽工程签证与验收；对隐蔽工程的相关记录进行抽查与 核