施耐德电气有限公司供应商选评指标体系.doc

施耐德电气有限公司供应商选评指标体系 第3章施耐德公司供应商选评现状 3.1公司概况 施耐德电气有限公司作为世界500强企业之一，在170多年的发展历程中，不 断开拓进取，积极创新，现在已经成长为全球输配电和自动化控制领域的领导者。 自1987年在天津成立第一家合资厂，施耐德电气在中国己走过20年的里程。20年 的时间让施耐德电气深深扎根中国，并且与中国经济发展的脉搏共同跳动，不仅见 证了中国经济起跑、加速和起飞的各个历史阶段，更是以推动中国经济发展为己任， 成为一个名副其实的卓越贡献者。 20世纪20年代中国实行改革开放政策。1987年，施耐德电气在天津成立第一 家合资工厂梅兰日兰。尽管此时中国尚处在改革初期，施耐德电气依旧对其在中国 发展充满信心。施耐德电气在此间最突出的贡献就是将断路器带到了中国，从而取 代而来传统的保险丝，并为断路器标准的建立作出了卓越的贡献，这使得用电安全 性大为增强，从而提高了中国人民的生活水平。 20世纪90年代，随着中国市场的进一步开放，施耐德电气融入中国的步伐也 日益加快。1992年至2000年间施耐德在华的1个研发中心、7家工厂和3个物流 中心相继成立。在此其间，施耐德电气的销售额突破了10亿元人民币。施耐德电 气的高额投资有力地支持了中国的经济建设。与此同时，施耐德电气还为中国的经 济建设提供了先进的产品支持和完善的技术服务，低压电器、变频器、接触器等工 业产品大量运用在中国国内的经济建设中，促进了中国工业化的进程。 2001年开始，施耐德电气全面发力中国市场，与日益繁荣的经济保持同步， 支持国家的发展目标和计划。截止2006年年底，施耐德电气在中国总共投资25.4 亿人民币，建立了4个分公司，32个区域性办事处，20个生产型企业，4个物流中 心，1个研修学院，2个研发中心，1个实验室，500家分销商和遍布全国的销售网 络。施耐德电气目前拥有近9400名员工，通过合作伙伴以及大量经销商的合作， 创造了成千上万个就业机会。 2009年，施耐德电气在中国的销售额达80亿人民币，自1995年施耐德电气 中国投资有限公司成立以来，公司的平均年增长率都保持在20%一30%。在过去的 20年里，施耐德电气共向中国政府缴纳税收50亿人民币。〔4] 3.2供应商管理组织结构 公司的全球供应商管理部门在中国下辖三个子部门，如图3.1所示，分别是: (l)中国供应商管理部。包含和新供应商质量审核组，新供应商供应链审核 组和新供应商发展与改进组。部门主要负责新供应商导入阶段的质量和物流体系认 证，对于认证通过但是仍有达不到公司要求的环节，生产改进方案并督促供应商改 进直至达到公司要求; (2)国际采购部。包含物料进口组，物料出口组，物料管理组和供应商负责 人组。物料进口组主要负责将国外供应商的物料采购到国内工厂进行生产。物料出 口组为满足一些国外工厂对通用零件低价格的需求，帮助国外工厂在国内采购部分 零件出口国外。物料管理组负责对不同性质的物料进行分类管理。供应商负责人组 负责所有供应商的日常管理; (3)新项目采购部。包含项目采购部，贴牌供应商管理组和现有供应商发展 与改进组。部门主要负责新项目研发阶段物料的采购，国内贴牌供应商的合作管理 和现有供应商的发展改进。 (1)建立选择评价体系 对供应商选择评价的依据是供应商选择评价体系，企业需要建立科学有效的供 应商子系统的选择评价体系; (2)确定需要的物料供应商群 在缺乏某类物料供应商或者需要引入更多供应商进行竞争时，需要对目标供应 商群进行初步的筛选，淘汰初选不合格的供应商，确定可能供货的供应商群体; (3)供应商评价 根据已经建立的评价指标体系实地评价供应商，由评价结果来确定供应商的实 际水平。供应商实地评价的一般流程如下: ①由采购部门牵头，邀请项目部、工程部、质量部和物流部的其他人员参与， 共同成立评审团，并同供应商事先约定好审核时间; ②评审团在审核当日到场召开评审会议，双方先对各对自己公司的概况进行介 绍，以做初步的了解，施耐德评审团会在介绍时说明评审的原则和意义; ③在做过初步了解以后，评审团将分为质量和供应链两个小组，由各自组长牵 头分别对供应商的质量和供应链能力进行审核，采用的是提问结合实际的方式记录 各审核项目分数; ④审核完毕后，评审团的成员共同会审质量和供应链两方面的的能力结果，在 综合考虑供应商的实际能力后，对于供应商是否通过审核得出总的结论。 (4)最终选择供应商 审核完毕后，评审团需将通过与否的审核结论告知供应商。对于因审核结果不 良而暂时不能通过审核的供应商，如果供应商仍有意愿合作，评审团会在评审结束 以后将不达标项目整理成报告并发送给供应商，供应商需要按照报告的内容进行整 改。半年以后由施耐德重新组织二次审核，如果审核通过，供