企业战略及发展规划.docVIP

1 技术战 1994 年，面对重工领域德、日、美三国公司一统天下的局面，三一创始人梁稳根一语惊人：“没有夕阳的产业，只有夕阳的结构和技术。”梁稳根回忆说，企业刚成立时就提出了一个目标，要让施工队用上中国的品牌。三一当时做了几件事：在所有员工中统一思想，以振兴民族工业为己任，直面问题，探索出路，走高新技术提升传统产业之路。 把高新技术打造成企业发展的核心能力，三一找到了进军重工领域的突破口。他们成立三一研究院，每年以高于行业平均水平 3 倍的投入进行科研开发，近 300 名工程技术专家夜以继日地进行科技攻关和技术突破，通过计算机采用先进技术与设在美国、法国和香港等地的三一工程师办公室实现全过程交互式并行设计、研究和开发。他们不惜重金向全国网络人才，一批工程机械行业的精英聚集到三一的麾下：易小刚，北京自动化研究所原所长，国内知名液压专家， 9 年前进入三一重工，攻克了混凝土输送泵的系列难题，为三一泵赢得中国泵王的美誉；李冰，原西安公路交 通大学 教授，加盟三一后，接连开发出 7 种达到国际先进水平的压路机和沥青摊铺机等新产品，获得 10 多项国家专利。高新技术的原动力就这样迅速迸发出来，三一新的主导产品混凝土输送泵、压路机、推土机等纷纷上市，与洋产品一决高下，逐渐夺下国内市场占有率第一的业绩。 2003 年，三一销售混凝土输送泵 500 多台，一跃成为全球最大的混凝土输送泵制造商。 一个企业 95% 的东西是可以学习和模仿的，只有 5% 的个性化是模仿不了，就是这 5% 决定了 95% 的效率和效益。三一用独特的技术锻造了企业的核心竞争力。 2.2 品牌战 如果从品牌建设的角度来分析，三一品牌的成功源于重工产品大众化的策略。早于 2001 年之前，三一就开始在大众媒体，比如央视、凤凰卫视，投入大量的广告进行品牌宣扬并持续至今。作为非常专业的重工产品，在大众媒体进行广告投入应该效果有限，这也是为什么诸多的国际品牌，无论是源于日韩的小松、大宇，还是来自欧美的 Volvo 、卡特皮勒，都没有采用这一策略的原因。然而事实表明，基于中国市场独特的用户特征和使用环境的敏锐洞察，三一的这一策略获得了巨大的成功，尽管它完全有悖于欧美市场的行业经验、也不容于经典品牌管理理论。 在欧洲和美国，超过 60% 的重型机械被各类大型设备租赁公司采购，余下中的绝大部分则被专业的建筑公司瓜分，这一类用户对各类重工产品技术指标与特性的了解程度甚至不在产品生产厂商之下，面对他们，超出产品本身特性的宣传几乎不会产生任何的效果。因此欧美市场的重工企业，只需要通过专业的媒介渠道和用户沟通，不需要考虑进入任何的大众媒体。 然而在当前的中国，旺盛的建设需求、尚不完善的法规状况、割裂的市场分布、缺少统治性的领导企业、灰色的权钱交易等，一起造就了一大批小型或私人的建筑施工队，相当比例的重工产品就被这些用户购买，在某些产品领域，比如装载机，私人用户购买的比例甚至高达 90% 。这一类用户普遍不具备专业的产品知识，他们获知产品信息的渠道，以及判断产品优劣的依据，和普通的消费品用户没有太大差异；正是这一用户特征和使用环境的变化，使得重工企业在大众媒体的品牌宣传能够对产品的销售产生积极的推动作用，不仅如此，它还引发了中国重工行业另一个完全不同于欧美市场的特征，即特殊的市场环境造就了一大批私人或小型用户，他们或者不具备基本的能力，或者主观上也不计划在行业中长期从业，具有显著的一次性使用者的特征，这些用户的存在造就了一个异常发达的重工产品的二手市场。而无论是欧洲还是美国，二手的重工产品都来自于产品使用年限到期或产品的升级换代，然后被出口到欠发达的国家或地区，在其本土几乎没有交易。由此可以看到：三一重工的品牌战略不同于国际重工企业，具有独特的中国特色。 2.3 服务战 三一重工自成立之日起，就坚持把服务和研发作为企业的核心竞争力。认真倡导和践行“做人是根本、创新是关键、一切为了用户”的经营理念，把 80% 以上的人力资源配置在服务和研发部门，积极实施服务革命，大力拓展服务的内涵和外延，实现了传统服务向现代服务的延伸和跨越：单项的售后保修服务拓展为设计、开发、售前、售中、售后、回访、反馈、全方位、全过程、全天候、全员化的“四全”服务；由被动的坐等服务转变为“只要你一个电话，剩下的事由我们来做”，再拓展为“无需等您来电话，一切已在进行中”的主动服务、保姆服务；由热情服务、微笑服务延伸到包括质量、效率在内的瞬时服务；由功能服务延伸到心理服务；由用脸服务延伸到用心服务、用智服务、用情服务；由“我提供什么服务你就接受什么服务”的一厢情愿服务转变为人性化的互动服务；由粗略的服务转变为精细化、品牌化服务；由普遍的大而化之的服务转变为个性化、差别化、情感化的服务；由基础服务延伸到知识服务、智